В каком объеме вводить ПРОФСТАНДАРТЫ?

Дополнительные методы, применяемые при разработке системы вознаграждения

 

 

КАТЕГОРИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА - введение для должности 2-3, а в некоторых случаях – до 6 категорий. С помощью категорирования персонала мы выделяем элиту своего персонала, тех сотрудников, уход которых трудно восполним, приведет к значимым потерям для бизнеса.

Прежде всего, руководителю необходимо определить для себя те признаки, по которым он выделит ценных сотрудников, а среди них – элиту своего персонала. Как только вы задумаетесь над этими признаками, то быстро убедитесь, что квалификации и надежности тут бывает недостаточно. На некоторых должностях важны лояльность, креативность, информированность. После того как мы выявим эти признаки, будем по ним оценивать свой персонал. Тогда станет понятнее, за кого вы должны конкурировать с невидимыми претендентами на этот ресурс. Теперь ответьте на вопрос: что в фокусе конкуренции в данной нише рынка труда? На первое место такие работники ставят возможность роста. Эта же методика обеспечивает сотрудникам возможность продвижения, но только не по должностной, а по категорийной лестнице, т.н. внедолжностная карьера.

Идея методики в том, чтобы категорировать персонал в зависимости от выбранных ценностей, которые мы хотим внедрить в компании.

Истоки методики категорирования персонала.

Джек Уэлч, в течение 20 лет возглавлявший корпорацию «Дженерал Электрик», по итогам «соревнований снизу» ежегодно увольнял 10% работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Уэлча численность сотрудников GE сократилась более чем на четверть. Из-за этого в американском бизнес-сообществе за ним закрепилось прозвище «Нейтронный Джек», в чем заключался намек на нейтронную бомбу, уничтожающую живую силу противника, но оставляющую неприкосновенными здания и оборудование. А в августе 1984 года журнал Fortune, составив рейтинг «самых суровых боссов Америки», поместил Уэлча на первую строчку. И с этим никто не мог поспорить. Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Уэлча стали за последние два десятилетия объектом для подражания многих корпораций. В частности, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C. В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относятся «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу).

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Рассмотрим эту методику на конкретном примере. В одной из крупных строительно-деволоперских компаний на юге России было введено категорирование. Ежегодно проводилась оценка сотрудников по ведущей идеологеме «проактивность».См. Матрицу.

Масштаб доплат к категориям:

"звезда" - 50 %постоянной части ЗП

категория А – 30%

категория В-1 – 15 %.

На ежегодном торжественном заседании подвели итоги работы за год и назвали «звезд» и сотрудников из категории А и В-1. Генеральный директор даже назвал те случаи проактивности, которые этот сотрудник создал.

Почему бы не использовать с этой целью метод «Модель компетенций» (подход, называемый «корпоративная модель компетентности»)? Потому что обладатель компетенций не обязательно их реализует.

Для других ценностей можно создать другие матрицы, но только на ведущие, основные ценности. Категорирование создает конструктивное напряжение и запускает соревновательный механизм в компании. Матрица категорирования может вводиться параллельно с мотивирующей оценкой персонала. У сотрудников из категорий "звезд", А и В-1 при оценке должны быть только высокие баллы – больше 2/3. Если оценки меньше, то значит, у нас неверно сформулированы служебные функции.

Для чего нужно категорирование персонала?

Для внедолжностной карьеры – это возможность дать продвижение, но не по должностной лестнице, а по категорийной.

Для поиска развивающих факторов в компании.

Для мотивации сотрудников на достижение.

Для выделения, закрепления и развития элитной части персонала.

Для возможности дополнительного заработка на своем рабочем месте.

Для получения конкурентных преимуществ на рынке труда.

Для введения здоровой состязательности.

Пример матрицы определения категории сотрудника (заполняется руководителем на каждого подчиненного)

Приоритеты (задаются на год, могут меняться)

Звезда

А

В-1

В-2

В-3

С

1.Создание конкурентных преимуществ (КП):

           

-инициатор создания КП,

*

         

-участник создания КП

*

*

       

2. Создание премиальных случаев:

           

- неоднократно,

*

*

       

-единично

 

*

       

3. Участие во временной целевой группе (ВЦГ):

           

-инициировал создание ВЦГ

*

*

       

- возглавлял ВЦГ

*

*

       

-участвовал в работе ВЦГ

   

*

*

   

4. Новшества:

           

- предложил более двух принятых и значительных улучшений

*

*

*

     

- предложил незначительные улучшения

   

*

*

   

5. Исполнительность:

           

- берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций

*

*

*

*

   

-безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции

     

*

   

-исполняет свои функции только в рамках «от» и «до» под контролем руководителя

       

*

 

6. Для руководителей:

           

- подготовил и имеет полноценного заместителя

*

*

       

- сформировал эффективную команду

*

         

Примечания:

а) руководитель обводит кружочками те звёздочки, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;

б) под премиальным случаем понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне их), которое было отмечено премией или представлено к ней.

Не будет ли вреда?

Есть сомнение, что категорирование персонала, с одной стороны, выглядит очень привлекательно, но это довольно опасное мероприятие для психологического климата в коллективе. Ведь провести грань по предложенным критериям не всегда возможно. Некоторые чувствуют себя обиженными и число таких обиженных по результатам категорирования в компании может стать непомерно большим. Да, действительно, люди реагируют на выделение кого-то из их среды и огорчений для некоторых из них здесь не избежать. Но в бизнесе конкурентность задана самой его природой и необходимость доказывать свои преимущества здесь не только привычна, но и сопровождается неудачами. Разве мы можем избежать того, чтобы внешние конкурентные условия не проникали внутрь организации? Да и в жизни мы не раз проходили длинную и болезненную череду неудач в конкурсах, спортивных соревнованиях, отборах на должности и т.д. Такая методика категорирования предусматривает не столько конкурентность, сколько состязательность по принципу "кто достоин". Количество тех, кто может получить категории "Звезда", А и В-1 не должно быть фиксировано. И если число достойных окажется непредвиденно велико, этому следует только радоваться, а не вводить квоты на высшие категории, скажем, не более 15 "Звёзд" за год или не больше сотни В-1.

Новости учебного центра

  • Завершилась работа «Недели сметчика 2018»

    Завершилась работа «Недели сметчика 2018»

    С 19 по 23 марта Сибирский межрегиональный учебный центр (СМУЦ) совместно с Институтом стоимостного инжиниринга и контроля качества строительства (ИСИИККС)

    Подробнее
  • Итоги «Недели сметчика на Урале»

    Итоги «Недели сметчика на Урале»

    С 16 по 20 октября Сибирский Межрегиональный учебный центр совместно с Институтом стоимостного инжиниринга и контроля качества строительства провел ежегодное

    Подробнее
  • Живой курс для инженеров-сметчиков

    Живой курс для инженеров-сметчиков

    В сентябре текущего года Сибирский Межрегиональный учебный центр провел курсы повышения квалификации в пяти крупных субъектах нашей страны.

    Подробнее
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7

Новости законодательства

  • Ротация гражданских служащих: что нового?

    Ротация гражданских служащих: что нового?

    Федеральным законом от 11.12.2018 г. № 461-ФЗ был внесен ряд изменений в ст. 60.1 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской

    Подробнее
  • "Стоимость" патента для иностранных работников в 2019 году

    Приказом Минэкономразвития РФ от 30 октября 2018г. № 595 «Об установлении коэффициентов – дефляторов на 2019 год» установлен размер коэффициента-дефлятора, применяемого при

    Подробнее
  • Установлены ограничения на привлечение иностранных работников в 2019 году

    Установлены ограничения на привлечение иностранных работников в 2019 году

    Постановлением Правительства от 14 ноября 2018 года № 1365 установлены ограничения для компаний, осуществляющих хозяйствующую деятельность в определенных отраслях экономики, на

    Подробнее
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26
  • 27
  • 28
  • 29