Расходы на корпоративное мероприятие

Как личность руководителя организации влияет на ее корпоративную культуру

 

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации почти полностью зависит от особенностей поведения основателя бизнеса – первого лица организации. Именно его личность определяет систему отношений партнеров, клиентов и сотрудников, формирует стиль взаимоотношений внутри организации.

Жизненные установки первого лица определяют корпоративные ценности организации. Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур организации является определяющей для устоявшегося стиля всей организации. И чем сильнее личность руководителя организации, тем больше его поведение будет влиять на культуру, структуру и стратегию организации.

В любой организации прослеживается тенденция к тому, что один-два руководителя высшего звена задают тон, определяют стратегию и тем самым создают определенный устоявшийся стиль организации.

Различают четыре стиля управления и соответствующие им типы организаций:

- параноидальные;

- истероидные (драматичесткие);

- депрессивные;

- шизоидные.

Параноидальный руководитель

Основной проблемой, формирующей параноидальный стиль управления организацией, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять. Соответственно, основная забота такого руководителя – быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой.

Для параноидального руководства характерны недоверие к другим, зависть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы противостоять воображаемым страхам. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они неправильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малейшее неуважение. Их часто считают холодными, рациональными и малоэмоциональными.

Параноидальная организация

В параноидальных организациях межличностные отношения между руководителем и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции объясняют свою враждебность манипуляциями подчиненных, их некомпетентностью и провоцирующим поведением.

Враждебность подобных руководителей проявляется в том, что они осуществляют строгий контроль через активное личное наблюдение, формальные правила и ограничения и жестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у руководителей низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность внутреннего противостояния в руководстве.

Отсутствие возможности роста или развития заставляет самых способных сотрудников уходить. Кроме того, мнительные руководители ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Подчиненные получают минимальное количество эмоционального и материального поощрения.

Организация превращается в «полицейское государство», в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух орагнизации и ее производительность, так как подчиненные уменьшают свой вклад в производство.

Мнительные руководители высшего звена создают культуру организации, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их руководитель. Атмосфера в организации омрачена страхом нападения, предательства, или иных угроз, а излишки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину.

И руководитель, и подчиненные воспринимают людей как плохих и хороших, делят их на тех, кто действует в соответствии с их потребностями и против них. Когда враг определен, они выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий.

Параноидальные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Сотрудникам, расходящимся во мнениях с руководителем, не доверяют, отказывают в повышении и в самой работе. Таким образом, главенствующий союз – группа сотрудников, естественно, небольшая из-за недоверия, которая смотрит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами.

Атмосфера подозрения портит межличностные и межструктурные отношения. Роль информации отводится как источнику власти, поэтому, те, кто знает о каком-либо проекте или проблеме, скрывают свои знания или торгуют ими, как товаром. Организация изобилует секретами, в ней преобладает этика самозащиты, сотрудники организации не хотят обсуждать общие проблемы, что затруднит согласованность действий между структурами и сотрудниками.

В параноидальной организации недоверие руководителей проявляется в особой роли, отводимой организационным сведениям и контролю. Руководители разрабатывают сложную информационную систему для определения угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов. Детально разработанный информационный аппарат отражает потребность в постоянной бдительности и готовности к неожиданностям.

Изменения в параноидальной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в параноидальной организации необходимо:

- упростить механизмы принятия решений и информационные механизмы;

- облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности;

- поощрять деятельность руководителей и сотрудников, укрепляющую доверие;

- действовать более активно в разработке стратегий.

Истероидный (драматический) руководитель

Потребность в грандиозности, потребность привлечь внимание к своей персоне, деятельности и фантазии являются центральными для драматического стиля управления. Драматические руководители испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих, они часто преувеличивают свои достижения и таланты и проявляют слишком много эмоций.

Необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции сопровождается недостатком самодисциплины, слабой сосредоточенностью. Хотя на первый взгляд они кажутся очаровательными и приятными, им часто недостает искренности, сочувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды.

Две крайности: чрезмерной идеализация и обесценивание. Руководители с драматическим стилем управления часто создают своего рода созвездия в организации. Они привлекают подчиненных с зависимой психикой.

Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров (не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства). Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя, испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Именно это и нравится драматическим лидерам. Они расцветают от одобрительных и восхищенных ответов подчиненных. Такие руководители ищут идеализирующих подчиненных, чтобы обеспечить себе не только их одобряющее поведение, но и похвалу и лесть.

Истероидная (драматическая) организация

В истероидных организациях поощряют импульсивный способ принятия решений на всех уровнях, предпочитая интуицию и впечатление фактам. Они воздерживаются от управляемого подхода. Смелость, рискованность и диверсификация – вот основные корпоративные темы организации.

Вместо того чтобы реагировать на изменения делового окружения, истероидный руководитель стремится создать уникальное окружение, входя на одни рынки и оставляя другие, постоянно переключаясь на новую продукцию и забывая о старой, рискуя большой долей капитала организации. Цель – неукротимый рост, а это мания. В результате возникают чрезмерная диверсификация и участие в мега-проектах, зачастую утопических.

Структура драматических организаций достаточно проста. Власть сосредоточена у руководителя организации, который вмешивается даже в рутинную работу, чтобы поставить личную подпись на всем. Кроме того, следствием чрезмерной централизации является отсутствие эффективной системы обмена и получения информации.

Внешние коммуникации развиты слабо, потому что высшее руководство мало исследует деловое окружение, а внутренняя коммуникация слаба, потому что из-за власти руководителя информация в основном поступает сверху вниз.

Изменения в истероидной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в истероидной организации необходимо:

- сфокусировать свое внимание на целях (миссии) организации;

- создать логичную структуру, отвечающую внутренним процессам и коммуникациям;

- установить строгую систему управления, координации и контроля;

- выявить и восстановить основной вид деятельности, уменьшить количество мега-проектов;

- заняться развитием лидерства, планированием кадрового резерва руководящего состава.

Депрессивный руководитель

У руководителей с депрессивным складом основной является мысль о том, что безнадежно пытаться изменить течение жизни, и что их жизнь не так хороша. Депрессивным руководителям не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они бывают зависимы и из-за зависимости нуждаются в привязанности и заботе.

Руководители с подобным настроением недооценивают себя; они умаляют собственные достоинства и чувствуют себя хуже других, говорят о недостатке способностей и таланта. Из-за чувства бесполезности они отказываются от ответственности, позволяя другим брать на себя заботу об основных сферах их жизни и работы. Они активно ищут человека, который бы защитил их.

Депрессивные руководители часто ждут, пока другие проявят инициативу, боятся успеха, потому что думают, что другие сотрудники будут им завидовать и испытывать враждебность. Кроме тех случаев, когда они урывают частичку удачи, они ведут себя пассивно, уклоняются от действий и становятся отшельниками.

Депрессивная организация

Для депрессивных организаций, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. Большинство депрессивных организаций хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами.

Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе руководителей. Предложения об изменениях встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; руководители не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить организацию.

Довольные неизменным положением вещей, депрессивные организации не стараются обнаружить и тем более исправить угрозы и слабые места организации. Чувство бесцельности и апатия, царящие среди высшего руководства, препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направление деятельности для организации. Руководители тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений.

Изменения в депрессивной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в депрессивной организации необходимо:

- воскресить личность руководителя-лидера и передать ему реальную власть;

- провести переоценку или формирование стратегии;

- разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты;

- упростить структуру и процедуры управления и внутреннего взаимодействия;

- повысить внимание и чувствительность к потребностям клиентов;

- обновить продукт организации;

- взять курс на оценку уровня своей организации с другими организациями, имеющими высокие показатели.

Шизоидный руководитель

Шизоидные руководители с беспристрастным (отчужденным) стилем управления считают, что внешний мир ничем не может их удовлетворить, что взаимодействие с другими, в конце концов провалится и причинит им вред, чтобы избежать этого необходимо сохранять дистанцию. Для бесстрастного стиля характерен принцип поведения невмешательства и ухода.

Отчужденные личности нарочно не хотят вступать в эмоциональные отношения из страха социального унижения; они предпочитают быть в одиночестве и не чувствуют потребности в общении (или хотят его, но не знают, как это сделать.) Хотя на первый взгляд может показаться, что они равнодушны к похвале, критике или чувствам других, это часто бывает защитной мерой против вероятной или реальной боли. Какими бы ни были причины, результатом становятся отчужденность, эмоциональное бессилие, неспособность выражать энтузиазм или удовольствие и презрение к взаимоотношениям.

Отчужденное поведение может, кроме того, проявляться и у здоровых руководителей, которым надоела рабочая рутина. Так занятия, не связанные с работой (например, общественная или политическая деятельность), кажутся более привлекательными, и руководителя сложнее, чем прежде, привлечь к решению текущих проблем, застать в офисе.

Шизоидная организация

Корпоративная культура отчуждения в шизоидной организации обычно является результатом деятельности руководителя, отказавшегося от своих обязанностей лидера. Руководители, чья отчужденность заставляет их избегать контакта с окружающими, делегируют (по умолчанию) управление своей организацией руководителям среднего звена, которые обычно бывают очень неуверенны в своей власти и обязанностях.

В свою очередь руководители среднего звена часто становятся основными игроками и достигают власти в борьбе со своими конкурентами из других подразделений. Они заполняют вакуум лидерства, продвигая свои собственные местнические интересы при отчужденном лидере. В этом они видят возможность улучшить собственный круг общения и свою материальную базу. Это порождает проблемы координации, взаимодействия, конкуренцию между подразделениями и нерешительную стратегию.

Мало или совсем не уделяется внимания созданию и поддержке корпоративных ценностей. В организациях шизоидного типа разработка стратегии возлагается на эти изменяющиеся союзы карьеристов из руководителей среднего звена, причем все они стараются повлиять на нерешительного лидера и одновременно продвинуть собственные проекты и реализовать амбиции.

Организация, между тем, плывет по течению, проводя все больше изменений в одной области, и, меняя направление на противоположное, когда власть переходит к новой группе. Инициативы одной группы руководителей при этом часто нейтрализуют или жестко блокируют другая оппозиционная группа.

Изменения в шизоидной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в шизоидной организации необходимо:

- воскресить и укрепить руководителя как лидера;

- сосредоточиться на стратегии;

- улучшить информационный поток внутри организации;

- подчеркивать значимость деятельности, создающей корпоративную культуру;

- стать более чуткими к внешнему деловому окружению.

Новости учебного центра

  • Завершилась работа «Недели сметчика 2018»

    Завершилась работа «Недели сметчика 2018»

    С 19 по 23 марта Сибирский межрегиональный учебный центр (СМУЦ) совместно с Институтом стоимостного инжиниринга и контроля качества строительства (ИСИИККС)

    Подробнее
  • Итоги «Недели сметчика на Урале»

    Итоги «Недели сметчика на Урале»

    С 16 по 20 октября Сибирский Межрегиональный учебный центр совместно с Институтом стоимостного инжиниринга и контроля качества строительства провел ежегодное

    Подробнее
  • Живой курс для инженеров-сметчиков

    Живой курс для инженеров-сметчиков

    В сентябре текущего года Сибирский Межрегиональный учебный центр провел курсы повышения квалификации в пяти крупных субъектах нашей страны.

    Подробнее
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7

Новости законодательства

  • Вводится обязанность принимающей стороны уведомлять об убытии иностранного гражданина из места пребывания

    Вводится обязанность принимающей стороны уведомлять об убытии иностранного гражданина из места пребывания

    29 июля 2018 года Президентом подписан Федеральный закон «О внесении изменений в статьи 8 и 23 Федерального закона «О миграционном

    Подробнее
  • Путешествие во времени или глобальные изменения в системе миграционного учета иностранных граждан

    Путешествие во времени или глобальные изменения в системе миграционного учета иностранных граждан

    8 июня Государственной Думой в 3-м чтении принят закон «О внесении изменений в Федеральный закон «О миграционном учете иностранных граждан

    Подробнее
  • Увеличен срок для постановки на миграционный учет иностранных граждан в период проведения ЧМ-2018

    Увеличен срок для постановки на миграционный учет иностранных граждан в период проведения ЧМ-2018

    Указом Президента Российской Федерации от 12 мая 2018 года №214 уточнен порядок постановки на миграционный учет по месту пребывания иностранных

    Подробнее
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26
  • 27
  • 28