Как оценить адекватность бюджета на персонал

Ответственные за проверку бюджета

В зависимости от варианта и метода разработки бюджета расходов на персонал ответственным за проверку его адекватности может быть:

• руководитель службы персонала;
• экономист, специалист финансово-экономического отдела;
• заместитель руководителя организации, контролирующий расходы организации.

Также бюджет может проверить специальный бюджетный комитет. В состав данного комитета могут входить все вышеперечисленные лица, а также другие авторитетные специалисты организации. Члены комитета самостоятельно распределяют между собой роли и работу по оценке бюджета.

Этапы оценки бюджета

Для оценки бюджета расходов на персонал необходимо:

• оценить ситуацию в организации, ее стратегические планы развития;
• сделать предварительный анализ рынка труда и анализ расходов организации на персонал за прошедшие несколько лет;
• проверить колебания затрат по отдельным статьям бюджета;
• сделать корреляцию статей бюджета между собой;
• изучить каждую статью бюджета.

Анализ рынка труда.

Перед тем, как приступить к проверке бюджета, сделайте анализ рынка труда и анализ расходов организации на персонал за прошедшие несколько лет. Анализ рынка труда позволит сформировать фонд оплаты труда с конкурентоспособными зарплатами, и привлекательными социальными выплатами и льготами.

Например, если в городе появился новый сильный конкурент и необходимо удержать своих сотрудников, возможно, придется пересмотреть размер оплаты труда наиболее ценных (ключевых) сотрудников или сотрудников определенных отделов. Либо в городе закрывается крупное предприятие и на рынке увеличится количество кандидатов на вакансии, которые ранее были дефицитными, в связи с чем могут уменьшиться затраты на подбор.

Анализ предыдущих расходов

Дополнительно к анализу рынка труда подготовьте данные, накопленные в организации за несколько лет, такие как: производительность труда, текучесть, количество часов, потерянных в результате болезней, отпусков, прогулов и т. п. Эти целевые показатели помогут запланировать возможные затраты будущего периода.

Также сделайте анализ расходов на персонал прошлых лет. При этом учтите, какими были в организации основные цели развития, а также кризисные ситуации, повлиявшие на расходы, инфляцию и рост цен на отдельные услуги, например, подбор персонала рекрутинговыми компаниями, либо услуги обучающих центров.

Учтите, что если стратегические цели организации изменились и кризис миновал, то с большей вероятностью расходы предыдущих лет не помогут запланировать будущие вложения в сотрудников.

Статья "ФОТ"

Основная статья бюджета любой организации - это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90 процентов всего бюджета.

Для оперативной проверки суммы ФОТ возьмите цифру итоговой суммы ФОТ за определенный период, и разделите ее на общую численность сотрудников организации, которую попросите отразить в бюджете справочно. Результат такого деления даст величину средней заработной платы. Она не должна значительно меняться в течение года, несмотря на увеличение штата.

Если в организации планируют индексацию окладов, то в строке «ФОТ» будет скачок в том месяце, когда подразумевается увеличение зарплат. Проверьте, отражает ли бюджет индексацию.

Удостоверьтесь, что бюджет учитывает стратегические цели организации и запланированные мероприятия по ее развитию. Например, в августе планируется закрытие филиала. Соответственно в этом месяце будут дополнительные расход на сокращение штата. Зато в остальные месяца сумма статьи ФОТ будет меньше на размер суммы зарплат уволенных. Или, наоборот, в мае планируется открытие нового филиала. Тогда сумма ФОТ в мае должна быть выше апреля на сумму зарплаты сотрудников нового филиала.

Если и в первом и во втором случаях в ФОТ нет видимого скачка в цифрах, то в бюджете – ошибка.

Если в организации не принято индексировать заработную плату, все равно предусмотрите некий резерв на увеличение зарплат. Данный резерв пойдет на увеличение зарплат отдельных сотрудников по выбору их непосредственных руководителей. Сумма такого резерва может стабильно составлять определенный процент от реального ФОТ, либо рассчитываться на основании планируемой инфляции, предполагаемого роста зарплат на рынке труда, планов развития сотрудников.

При этом не редко в течение года могут появляться незапланированные расходы, например, необходимо сделать контрпредложение сотруднику, решившему уйти из организации. Поэтому можете заложить в бюджет каждого подразделения резерв, исходя из среднего роста зарплаты за прошлый год с учетом принятой в организации политики удержания персонала и целевого уровня текучести.

Подстатья "Премии"

Если в организации размер премиальных выплат рассчитывается в процентах от заработной платы (например, в Положении об оплате труда указано, что максимальная сумма ежеквартальной премии составляет 30 процентов от оклада либо годовая премия равно размеру оклада), то рассчитать и проверить данную сумму статьи бюджета «Премии» не составляет сложности. Достаточно найти соответствующий процент от планируемой зарплаты сотрудников и проверить, стоит ли эта сумма в соответствующих месяцах выплат премий.

Если размер премии привязан не к фонду оплаты труда, а к результатам работы, для проверки статьи «Премии» необходимо спросить специалиста по мотивированию сотрудников, который отвечает за формирование данной статьи, на основании какого прогнозируемого показателя эффективности сформирован бюджет.

Далее нужно оценить реалистичность выполнения общих плановых показателей. Для этого обсудите с руководителями подразделения, насколько легко или сложно достичь планируемых показателей эффективности. Сделайте анализ предыдущих результатов работы подразделений, сумм выплаченных премий за текущий год. Дополнительно оцените планируемый эффект от мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников, а также от программ обучения и развития сотрудников.

На основании полученной информации сделайте вывод об адекватности указанной в бюджете суммы.

Статья "Социальные выплаты и льготы"

Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делят на две группы:

• ​выплаты в связи с каким-либо событием: юбилей, рождение ребенка, свадьба, необходимость операции или оплаты дорогостоящего лечения, смерть близкого родственника и пр.;
• ​выплаты, размер которых можно определить до начала отчетного периода, например, затраты на добровольное медицинское страхование, компенсация стоимости детского сада, выплаты к юбилею, оплата абонемента в фитнес-клуб и т. п.

По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Более точной проверки по данной группе сделать невозможно.

Планирование по второй группе зависит от содержания и стоимости компенсационных пакетов сотрудников. Изучите их содержание по группам сотрудников. Дополнительно, как правило, суммы социальных выплат фиксируют в нормативных документах организации, Коллективном договоре, Положении о нематериальном мотивировании и т. п. Анализ данных документов поможет получить представление о суммах планируемых затрат на социальные выплаты.

Также, чтобы облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – можете установить в организации норматив на одного сотрудника. Определите данный норматив для каждого уровня сотрудников с учетом информации за прошлые периоды.

Статья "Подбор персонала"

Подбор персонала – процесс, который требует определенных финансовых вложений организации. Чтобы определить данные расходы и сделать их экономически обоснованными, рекомендуется на подготовительном этапе подбора персонала составлять отдельный бюджет на поиск и оценку кандидатов.

Как правило, данный бюджет составляет сотрудник, ответственный за подбор персонала. После согласования и утверждения данного бюджета сумма затрат на подбор переносят в общий бюджет расходов на персонал.

Статья "Обучение персонала"

Если в организации регулярно обучают сотрудников, есть корпоративный университет либо отдел обучения и развития или отдельная штатная единица специалиста по обучению, то, как правило, проверка статьи бюджета на обучение не представляет особой сложности.

Ответственный за обучение сотрудников организации, по аналогии с бюджетированием подбора, ежеквартально и ежегодно планирует расходы на обучение.

Данные расходы включают в себя стоимость услуг внешних обучающих центров, приглашенных тренеров, внутренних преподавателей, аренду помещения для проведения тренингов, стоимость обучающего материала: книг, специальных компьютерных программ, вспомогательного оборудования. Также в данную статью могут быть включены расходы на проезд и проживание сотрудников из регионов, командированных с целью обучения.

Для проверки суммы, заложенной в бюджет на обучение, запросите у ответственного за обучение сотрудника подробный перечень планируемых расходов. Попросите его указать цели тренингов и причины выбора именно этой обучающей компании.

Также рассчитайте затраты на обучение на одного сотрудника. Для этого разделите общую сумму планируемых затрат на обучение на списочную численность сотрудников организации. И далее сравните полученную цифру с расходами на обучение предыдущего года.

Например, в прошлом году было потрачено на обучение 900 тыс. руб. В штате организации 100 сотрудников. На одного сотрудника за год тратится 9 тыс.руб. (900 тыс. руб : 100 чел). Если в следующем году не планируется более интенсивный режим обучения, то данная сумма расходов на обучение одного сотрудника может остаться неизменной или вырасти на 4–10 процентов в зависимости от инфляции: роста цен на услуги внешних обучающих компаний, стоимости обучающего материала и пр.

Если в организации есть документально закреплена сумма расходов на обучение с привязкой к ФОТ (например, в Положении об обучении или Коллективном договоре), то найдите утвержденную сумму, сравните ее с указанной в бюджете, и также попросите устно или письменно обосновать планируемые затраты.

Статья "Корпоративные мероприятия"

При оценке статьи бюджета «Корпоративные мероприятия» учтите, что затраты на проведение корпоративных мероприятий необходимо планировать не в том месяце, когда состоится праздник, а на несколько месяцев раньше. Например, расходы на празднование Нового года могут быть распределены так: 70 процентов – в октябре, 30 процентов – в декабре. Также оцените, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, попросите обосновать такие резкие изменения.

Статья "Командировочные расходы"

Статья «Командировочные расходы», как правило, включает в себя затраты на поездки:

• ​внутренних тренеров и ответственных за обучение или оценку персонала в регионы нахождения филиалов организации;
• ​региональных сотрудников в город расположения головного офиса, где проводится обучение или оценка.

Также в эту статью могут быть включены расходы на поездки сотрудников организации на выставки, конференции, к местам стажировки.

Чтобы оценить адекватность заложенной суммы, спросите ответственного за бюджетирование, какая схема организации обучения или оценки персонала предусмотрена на следующий год. Проверьте графики обучения или графики оценки сотрудников региональных подразделений.

Например, внутренний тренер может организовать обучение одним из способов:

• ​провести обучение во всех филиалах по очереди;
• ​одновременно собрать всех сотрудников для обучения в одном городе и провести там обучение;
• ​собрать сотрудников ближайших городов в одном городе, таким образом провести несколько обучений в небольших группах в разных городах. Например, всех сотрудников северо-западных подразделений обучить в Петербурге, а сибирских – в Кемерово.

Также тренер может провести вебинары, либо разослать записи обучающих курсов для дистанционного обучения. Этот подход с удаленным обучением через ПК вообще не требует командировочных расходов и в последнее время пользуется большой популярностью.

Поэтому рекомендуется обсудить с ответственным за обучение сотрудником, насколько оптимальным, удобным и экономичным является выбранный способ обучения.

Если на ближайший год планируются посещение конференций, выездных семинаров, стажировки сотрудников в других городах, оцените, насколько темы данных мероприятий актуальны и важны для организации.

Если планируется провести оценку сотрудников удаленных офисов, также обсудите с ответственным за оценку, насколько выбранный вариант проведения оценочных процедур является оптимальным и экономически выгодным. В случае приглашения для оценки внешних консультантов попросите предоставить результат мониторинга предложений рынка данной сферы услуг, сравните стоимость услуг разных компаний.

Статья "Прочие расходы"

Стремитесь не включать в бюджет статью «Прочие расходы». Если все же она окажется в списке, проверьте чтобы:

• ​размер статьи не превышал трех процентов от совокупных затрат на персонал;
• ​был утвержден список расходов, которые можно включить в «прочие». Например, подписка на периодику, приобретение спортинвентаря для сотрудников, оплата услуг консультантов по вопросам управления персоналом и пр.

Дело в том, что часто руководители подразделений данную статью трактуют по-своему и стремятся использовать ее ресурсы в своих целях. В результате эти средства по факту увеличивают расходы по другим статьям, например по статьям «Премии» либо «Обучение». Это усложняет анализ расходов на персонал и может привести к перерасходу бюджета в целом.