Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала

Подходы к бюджетированию

Необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда оплаты труда или порядка 1-2% общего бюджета организации. Бюджет помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а службе персонала делегировать организацию учебных мероприятий на основе укрупнённого плана и бюджета обучения.

Под бюджетом в этом случае понимается документ, утверждённый руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам, по месяцам встречается реже). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам необходимо учитывать сезонный фактор и планировать, например, меньшие объёмы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Выделяют несколько основных подходов к формированию бюджета на обучение персонала:

• на основании стратегических целей и задач организации;
• в зависимости от возможностей организации, в том числе финансовых;
• на основе целей обучения без ограничения общей суммы;
• компромиссный, с учетом целей и возможностей организации;
• стихийный (выделение бюджета на незапланированное обучение).

В независимости от того, какой подход к бюджетированию в организации существовал в прошлом, при составлении нового бюджета на обучение стремитесь в диалоге с руководством доказать значимость обучения сотрудников и необходимость выделения на эти цели средств, которые обеспечат полноценное развитие сотрудников с учетом целей организации.

Период бюджетирования

Как правило, бюджет на обучение и развитие сотрудников рассчитывают на один год. Однако можете проводить коррекцию бюджета раз в квартал или в полгода. Контроль же исполнения бюджета осуществляйте ежемесячно. Это позволит более грамотно распределить средства организации и вовремя выявить неэффективные затраты.

Этапы формирования бюджета

Чтобы сформировать бюджет на обучение и развитие сотрудников необходимо:

• определить потребность в обучении;
• составить предварительный план обучения;
• определить структуру и вид бюджета;
• рассчитать суммы затрат;
• оформить проект бюджета;
• согласовать, защитить и утвердить бюджет.

Определение потребности в обучении

Необходимость в обучении отдельных сотрудников или их групп является следствием развития бизнеса. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг неё, влияют на требования, предъявляемые сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Одним из ключевых источников потребности в обучении являются изменения во внешней среде (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы, но они неизбежны, поскольку экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям. Помимо изменений во внешней среде, важно следить за происходящими вокруг компании или внутри неё технологическими переменами. Они могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических, кадровой работы и др. Кроме того, важным источником потребности в обучении являются внутренние изменения в организации – её стратегии, бизнес-плана, структуры, ассортимента товаров или услуг. Потребность в обучении также может быть вызвана ожидаемыми кадровыми изменениями: перемещениями, повышениями, увольнениями по разным причинам. К этому же разряду можно отнести и изменения в распределении должностных обязанностей между сотрудниками, а также в уровне производительности отдельных сотрудников и групп сотрудников. Кроме того, стоит отметить и проблемы с коммуникацией, а также конфликты как немаловажный источник потребности в обучении.

Для формирования бюджета на развитие сотрудников в первую очередь определите потребность в обучении на трех основных уровнях:

• ​по организации в целом, например, при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал нуждается в обучении правилам взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретным методам работы на своём рабочем месте;
• ​по подразделениям, например, в том случае, когда в нём производится набор большой группы новых сотрудников и все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами или услугами организации, изучение её структуры и взаимодействия в ней, освоение собственных рабочих мест;
• ​по отдельным сотрудникам. На этом уровне типичной является потребность в обучении, вызванная перемещением сотрудника, например, назначением на руководящую должность. Так, специалист, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

Определите, в каком масштабе необходимо обучение, какие основные направления и темы обучения актуальны. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.

План обучения

После того как было выявлено, кого и чему необходимо обучить составьте предварительный план обучения сотрудников.

При этом из-за особенностей бюджетирования разных видов обучения рекомендуется сначала составить план мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательному обучению (сертификации). И только после этого приступите к составлению бюджета программ корпоративного и индивидуального обучения.

Структура бюджета

После того как составлен предварительный план обучения приступите к формированию бюджета на реализацию всех запланированных мероприятий. Для начала определите структуру бюджета, его статьи и способы их расчёта.

Единого требования к структурированию бюджета на обучение и развитие персонала не существует. В разных организациях используют разные подходы. При этом наиболее часто составляют бюджет по следующим статьям расходов:

• зарплата сотрудников, отвечающих за обучение;
• затраты на командировку и поездки, связанные с обучением;
• обучение сотрудников, отвечающих за обучение;
• закупка внешних услуг по обучению и развитию персонала;
• затраты на логистику и организацию обучения;
• содержание учебных зданий и помещений, в том числе аренда;
• закупка, ремонт, обновление оборудования для обучения, а также программного обеспечения;
• реклама и маркетинговые мероприятия;
• администрирование обучения.

Свою специфику имеет бюджетирование корпоративных (закрытых) учебных мероприятий. Затраты на такие формы обучения состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников, и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов). Размер и способ расчёта постоянных затрат существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется их оплата.

Существуют три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

• оплата услуг организации по договору;
• оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;
• оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка обучающих услуг. Если в перечне услуг провайдера отсутствует необходимая тема или требуется её доработка, он может включить в договор оплату этой доработки в соответствии с пожеланиями клиента.

Оплата услуг внешнего преподавателя обычно приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Однако следует учитывать, что внешний преподаватель может потребовать отдельной платы, как за разработку самого учебного мероприятия, так и за создание материалов и слайдов к нему. Также не стоит забывать, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае опирается только на авторитет преподавателя, а в предыдущем случае гарантом выступает компания-провайдер.

Работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании может также оплачиваться тремя способами. Первый способ – не платить вообще, вменив в должностные обязанности высококвалифицированному специалисту или руководителю проведение занятий по определённым направлениям. Второй способ оплаты труда внутреннего преподавателя – приём в штат с установлением фиксированного оклада и месячного плана, выраженного в учебных днях. Такая система обычно применяется в компаниях, где имеется достаточно многочисленный штат продавцов или менеджеров по продажам, для которых организуются регулярные тренинги. Учебные отделы, включающие штатных преподавателей, создаются также в компаниях по разработке и реализации программных продуктов для обучения клиентов, однако используются и для повышения квалификации сотрудников самой компании. Норматив учебной нагрузки штатных преподавателей составляет до 10 дней в месяц и в их обязанности входит не только проведение учебных мероприятий, но и их разработка. Ещё один вариант оплаты внутренних преподавателей – установление для них ставки почасовой оплаты. Обычно этот метод применяется в компаниях с невысоким уровнем основной заработной платы.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учёба, наставничество, стажировки, производится на основе описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Особенности бюджета по видам обучения

В зависимости от вида обучения работу по формированию бюджет можно разделить на две части:

• расходы на обязательные образовательные программы;
• расходы на корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы.

Если в организации есть сертифицированные специалисты, которые должны проходить обязательное обучение, регулярно подтверждать свою квалификацию и право на ведение работы, например, электропогрузчики, монтажники, электрики, то начните составлять бюджет именно с определения стоимости этого обучения.

Дело в том, что обязательное обучение проводят сертифицированные учебные центры. Как правило, стоимость такого обучения устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда.

Защитить эти суммы также довольно просто. Контролирует прохождение обязательного обучения государственные органы. Невыполнение норм может привести к штрафам или остановке работы. Это прямые убытки для организации. Руководство данный факт понимает, поэтому без лишнего сопротивления утверждает расходы на обязательное обучение.

Что же касается корпоративного и индивидуального обучения, то здесь необходима более кропотливая и глубокая работа. Объем и направления такого обучения определяют в каждой организации самостоятельно в зависимости от специфики деятельности, видения руководства, ресурсов организации и пр. В свою очередь, направления обучения описываются двумя характеристиками: целевыми группами (категориями) сотрудников и тематикой обучения. При планировании следует выделять профессиональные и должностные целевые группы, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели..

Ниже приводится типовой список разделов плана обучения по целевым группам.

Должностные категории сотрудников:

• руководители высшего звена;
• руководители среднего звена;
• специальные категории сотрудников (резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели, специалисты по качеству/внутренние аудиторы системы качества, специалисты подразделений);

Тематика обучения в любой организации ещё более многообразна, чем набор специальностей сотрудников, поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

• стратегия компании;
• продукты и услуги компании;
• профессиональное обучение специалистов;
• менеджмент;
• информационные технологии;
• экономика;
• управленческий учёт;
• правовые вопросы;
• работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала;
• иностранные языки;
• техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды и пр.

В процессе планирования и бюджетирования обучения следует рассмотреть целесообразность включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, исходя из интересов бизнеса, специалистов по продажам следует обучать не только профессиональным навыкам, но также использованию информационных технологий, основам управленческого учёта, правовым основам договорной работы.

Подсчет затрат на этот вид обучения часто вызывает большое количество вопросов и требует особой подготовки. Поэтому при формировании бюджета для этого вида обучения мало грамотно определить необходимые для гармоничного развития персонала затраты, их необходимо еще обосновать: подготовить аргументы, доказывающие необходимость такого развития.

Варианты бюджета

Подготовьте для бюджетного комитета три варианта бюджета:

• минимальный. Учтите в нем только обязательное обучение плюс добавьте пять – семь процентов на непредвиденные расходы, например, на курсы или семинары для новых сотрудников. Как правило, общая сумма затрат на обучение в таком минимальном варианте составляет не более 0,5 процентов от размера ФОТ;
• желаемый. Учтите в нем все программы обучения, которые позволят, по вашему мнению, повысить уровень квалификации сотрудников настолько, чтобы реализовать все смелые планы организации. Не включайте в бюджет обучение, которое не сможете убедительно обосновать, иначе вы рискуете подорвать свою репутацию как профессионала и заставите бюджетный комитет усомниться в правильности выбора остального обучения;
• ​вариативный. Он может быть один, либо таких вариантов может быть множество. Все зависит от того, сколько компромиссных версий бюджета придумано.

Какой именно вариант бюджета выберут, сколько денег выделят, будет зависеть от решения бюджетного комитета.

Определение затрат

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов, но можно выделить три основные группы.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных материалов (слайдов, видеопрезентаций, компьютерных программ и т.п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому их можно не рассматривать.

Способ расчёта прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчёте на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах. Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий следует определить их необходимый объём. Продолжительность каждого из них определяется в человеко-днях путём умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы, и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Оформление бюджета

После того как были определены все суммы затрат на обучение оформите бюджет в произвольном форме.

Для удобства анализа расходов, предусмотрите, чтобы в подготовленном бюджете можно было сгруппировать затраты не только по статьям расхода, но и по группам:

• по категориям персонала (специалисты, руководители среднего звена, рабочие);
• по функциональным подразделениям;
• по отчетным периодам;
• по видам обучения.

Данные группы затрат можно оформить в виде варианта бюджета в произвольной форме и прикрепить к общему пакету документов для защиты бюджета перед бюджетным комитетом.

Проверка проекта бюджета

Составив бюджет, сравните общую сумму с расходами предыдущего периода. Сверьте общую сумму затрат на обучение из нового бюджета с двумя показателями прошлого периода:

• фактическими затратами на обучение в предыдущие периоды. Если этот показатель существенно ниже, чем получился сейчас, это с большой вероятностью вызовет вопросы у бюджетной комиссии или у учредителей. Поэтому подготовьтесь к этим вопросам или оптимизируйте бюджет;
• прогнозируемой прибылью в предстоящем периоде. Узнайте в коммерческой службе о том, сколько планируется продать продукции, какой будет выручка, а в финансовом управлении – каковы прогнозы по размеру прибыли на ближайший год, полгода. Если ожидается падение, то необходимо уменьшите и размер планируемых затрат на обучение (по сравнению с предыдущим периодом, когда прибыль была выше).

Защита бюджета

Ваша задача сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с членами бюджетного комитета несколько документов:

• результаты анализа потребностей в обучении сотрудников виде списка обучающих мероприятий с указанием длительности обучения в часах для каждого сотрудника или групп сотрудников;
• список сотрудников для обучения. Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые востребованы, исходя из целей организации;
• результаты анализа внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Оформите это в виде таблицы. Включите в нее расценки всех провайдеров, чьи предложения были изучены. Это поможет объяснить выбор обучающих компаний членам комитета;
• информацию о суммах затрат конкурентов или партнеров, полученных с помощью бенчмаркинга. Если представить руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, это убедит его не урезать бюджет;
• описание выгод, которые получит организация от обучения сотрудников. Покажите причинно-следственную связь между полученными знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов, как улучшаются показатели подразделений, если руководители прошли тренинги по развитию лидерских качеств;
• результат расчета средний затраты на один час обучения в плановом и фактическом периодах;
• разницу между стоимостью обучения по количеству часов в плановом и фактическом периодах.

Подготовьте мини-презентацию со статистическими данными и прогнозами. Используйте наглядные образы, картинки, диаграммы, графики. Покажите презентацию бюджетному комитету. Будьте уверены и настойчивы.

После того как проект бюджета был защищен, утвердите его у руководителя организации.

Анализ, контроль исполнения и коррекция бюджета

После того как бюджет утвердят, работа над ним не заканчивается. Ежемесячно или ежеквартально анализируйте бюджет и корректируйте его – сравнивайте план с фактом, обосновывайте отклонения. Сопоставляйте факт с предыдущим периодом, смотрите, какие были тогда переносы сроков по объективным причинам (если организация работала в аналогичных условиях).

Фиксируйте причины перерасходов. Это поможет грамотно обосновать рост затрат на обучение при утверждении следующего бюджета.

Поскольку организация обучения в компании – процесс многомерный и сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. Но подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. В связи с этим умейте гибко перстраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.

Контролируйте расходы на обучение не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату, может занять период более одного месяца. Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учёта. Однако если в организации подобный учёт несовершенен или вообще отсутствует, необходимо вести его в рамках учебного подразделения или кадровой службы на основании копий платёжных документов.