Учимся подбирать "своих" людей
Всем руководителям и собственникам предприятий, независимо от наличия в их организациях отдела персонала, приходится решать вопросы привлечения, отбора и удержания персонала для своих компаний. При помощи материала этой статьи постараемся в простой и удобной для использования форме описать методы и дать рекомендации, проверенные на практике управления, чтобы облегчить подбор сотрудников, соответствующих заданным работодателем требованиям и подходящих конкретной организации.
Методы, используемые работодателями при приеме на работу
Эти методы можно условно разделить на следующие качественные уровни.
Уровень 1: "псевдо-психологический" – когда для отбора персонала некритично применяются многочисленные доступные из литературы и Интернета тесты.
Руководителям, работающим на этом уровне, свойственна избыточная вера в психологию без учета границ применения того или иного теста, а также вера в возможность объективной проверки сотрудника в отрыве от рабочей деятельности. Дело в том, что эти руководители и специалисты, как правило, приходят в бизнес из других отраслей и часто стараются свести свою деятельность непременно к своей "девичьей" профессии (психологии, психотерапии, философии, социологии и т.п.). Но психологическим тестам в качестве приложения необходим толкователь, то есть тот, кто переведет рекомендации типа "осязательный экстраверт не любит акцентуированного обонятельного интроверта" на понятный руководителю язык управленческих решений. На самом деле, руководителя мало интересует человек вообще. Руководителя интересует человек в его фирме. Идеальный тест- это когда изучаемый потенциальный сотрудник проявляет себя непосредственно в работе, для которой он предназначен. А рекомендации на языке управления должны формулироваться, например, так: повысить/понизить полномочия сотруднику; увеличить/уменьшить число контактов с клиентами; повысить/понизить зарплату и т.д.
Уровень 2: "опытно-интуитивный" – когда руководитель, ведущий отбор, руководствуется личным опытом, личными представлениями о людях и субъективной симпатией/антипатией к соискателю. Так, например, один из руководителей часто любил задавать вопрос о кандидатах на вакансию и уже работающих у него сотрудниках: "Ну, как он вам – понравился?". Помните сказку о принцессе, отвергающей всех женихов по какому-то только ей понятному критерию? В финале она вышла замуж за первого встречного. Так и в подборе опытно-интуитивным путем – берем не лучшего, а того, кто "понравился", оказавшись в нужное время в нужном месте. Не отрицая значения интуиции, особенно у опытных людей, нужно заметить, что "интуитивные знания", к сожалению, труднопередаваемы, непроверяемы и непрозрачны. Кроме того, даже достаточно опытным людям свойственно ошибаться. Вероятность ошибки в этом случае, можно снизить только формальной процедурой в качестве проверки кандидата.
Уровень 3: "методический" – применение приемов и заданий, максимально приближенных к предстоящей работе сотрудника. Лучше всего при приеме на работу организовать кандидату фрагмент реальной деятельности не затратными (в том числе и по времени) способами. Например, для отбора кандидатов можно использовать письменные задания, выбирая для них характерные или конфликтные ситуации, при которых могут возникнуть спорные моменты, ситуации, проявляющиеся на стыках между подразделениями или в конкретных "узких" местах. Такой проверочный прием обладает эффектом бани, с человека слетает все наносное и выученное, так как написать сложнее, чем сказать. Уже само отношение кандидата к выполнению такого проверочного задания служит отборочным тестом: стал ли выполнять задание вообще, как много времени это у него заняло, постарался ли ответить на все вопросы или просто отписался и т.д. Например, однажды, кандидат на вакансию руководителя сдал свое письменное проверочное задание на кусочке неровно оторванной бумаги с небрежно написанным куцым по содержанию текстом. Понятно, что работу он не получил. Другой кандидат ответил на вопросы проверочного задания очень быстро, но половина из этих ответов состояла из одного-двух слов или реплик вроде "Это очень объемный вопрос", "О, это долго объяснять".
Для вакансии в области клиентского сервиса есть, например, такие вопросы:
- "Клиент требует от Вас каких-то действий, которые Вы не имеете права совершить, при этом ведет себя довольно агрессивно. Ваши действия?"
- "В документах, присланных Вам клиентом, существенная ошибка. Вам необходимо сообщить об этом клиенту, зная, что это довольно обидчивый и нервный человек. Как Вы это сделаете?"
Другой способ проверки кандидатов действием – двух-трех дневные стажировки на рабочем месте, благодаря которым более объективным становится приглашение кандидата на испытательный срок или отказ ему. Бывает, что кандидат после первого дня стажировки либо исчезает совсем, либо на второй-третий день сам отказывается от вакансии, посчитав её слишком сложной для себя. Адекватные вакансии кандидаты после такой стажировки только ещё больше укреплялись в своем желании работать.
Типовые ошибки в подборе персонала со стороны работодателей
Поскольку компании-работодатели более для эффективного заполнения своих вакансий должны перейти на третий – "методический" уровень подхода к подбору персонала, далее мы постараемся чётко квалифицировать типовые ошибки работодателей при подборе персонала, а также предложить возможные решения, которые будут полезны.
1. Проблема (ошибка) работодателя: рынок труда "перегрет" предложениями работодателей и более-менее востребованный соискатель стремится продать себя подороже. Поэтому компании, решая вопрос дефицита кадров, переманивают людей друг у друга.
Возможное решение: нужно создавать и накапливать свои внутренние ресурсы, используя стратегию выращивания персонала, работать с кадровым резервом, обучать и развивать персонал и не надеяться на чужой ресурс (подбор через агентство, привлечение через знакомых), а также не отдавать предпочтение привлечению внешних кандидатов.
2. Проблема (ошибка) работодателя: набор персонала ведется из числа знакомых и родственников
Возможное решение: такой метод подбора персонала исчерпал себя. Руководителю, самому проводящему подбор персонала, необходимо повышать квалификацию в этом вопросе и делать ставку не на личные связи и знакомства с кандидатами, а на их соответствие культуре организации, деловые и профессиональные качества.
3. Проблема (ошибка) работодателя: не учитываются даже гигиенические факторы труда (условия и оплата труда, межличностные отношения, стиль руководства и репутация компании). Идет борьба с персоналом вместо управления. Работодатель отказывается от инвестиций в персонал. Всё это создаёт отрицательный имидж самого работодателя на местном рынке труда.
Возможное решение: гигиенические факторы труда необходимо учитывать в первую очередь, т.к. именно они привлекают персонал в компанию. Но кроме гигиенических факторов работодателям нужно создавать и факторы мотивации, побуждающие сотрудников компании трудиться больше и лучше. Это - ощущение успеха, соревнование, оплата труда, зависящая от его результатов, признание заслуг, ощущение сотрудником своей личной ценности и ценности выполняемой им работы, самостоятельность, развитие, организационная культура.
4. Проблема (ошибка) работодателя: при подборе используется избыточный список требований к кандидату, которые на самом деле не являются необходимыми для данной позиции, и отпугивают потенциальных сотрудников. Из объявления соискателю трудно понять суть работы и степень своего соответствия предлагаемой вакансии.
Возможное решение: полезно предельно конкретизировать требования, предъявляемые к специалисту. Некоторые требования можно вообще сократить или решить этот вопрос путем обучения нового сотрудника. Также необходимо снять масштабные требования вроде "знания маркетинга, экономики" и т.д.
Список первоначальных требований должен содержать 3 части:
- требования к "специалисту" (профессиональные качества);
- требования к "личным качествам";
- "специальные условия" (командировки, ночные смены и пр.)
5. Проблема (ошибка) работодателя: не рассматриваются кандидаты, которые хотят сменить работу, но подстраховываются, рассматривая параллельно несколько вакансий в разных компаниях, не увольняясь при этом с прежнего места работы.
Возможное решение: так как сотрудники зачастую не хотят рисковать прежним местом работы, не убедившись в новом работодателе, нужно создать систему стажировок: предложить сотруднику взять по основному месту работы отпуск на несколько дней или недель, чтобы пробно поработать на новом месте. Работодателю к этому нужно относиться с пониманием, тогда, возможно, организация приобретет нового сотрудника. К тому же, такая стажировка позволяет проверить кандидата в действии, а не полагаться только на его слова и первое впечатление о нём.
6. Проблема (ошибка) работодателя: необъективная оценка стоимости сотрудника относительно рынка труда приводит в конечном итоге к его потере. Привлечение же нового подходящего сотрудника на его место не только чрезвычайно сложно, но и неизбежно влечет за собой повышение зарплатного предложения.
Возможное решение: сделать оценку стоимости труда сотрудников объективной помогает ведение мониторинга заработных плат в своем регионе и отрасли. Это можно делать как своими силами, так и заказывать сторонним организациям (консалтинговым компаниям или кадровым агентствам).
7. Проблема (ошибка) работодателя: компания, отчаявшись найти подходящего человека, просто отказывается от поиска.
Возможное решение: для решения проблемы дефицита кадров существуют и другие способы:
- привлечение временного персонала, работающего от проекта к проекту;
- введение системы переподготовки имеющегося персонала на дефицитные вакансии;
- мотивирование немолодых квалифицированных сотрудников оставаться в деле как можно дольше.
8. Проблема (ошибка) работодателя: стереотипные, недостаточные или однонаправленные действия при организации потока соискателей.
Возможное решение: необходимо понять, где будет искать информацию целевая аудитория этой вакансии, и публиковать объявления с адаптацией к конкретному рекламоносителю (сайту или СМИ).
9. Проблема (ошибка) работодателя: отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов.
Возможное решение: отслеживать, какой из источников размещения рекламы вакансии не приносит результатов, и отказываться от него. Обязательно уточнять у соискателей источник информации, по которому он обратился.
10. Проблема (ошибка) работодателя: промедление в обработке информации.
Возможное решение: кандидаты – "товар" скоропортящийся. Необходимо обрабатывать информацию по мере её поступления и не затягивать с ответом, особенно интересным кандидатам. Такие кандидаты могут трудоустроиться в течение 1-2-х недель.
Как подбирать "своих" сотрудников?
Базовая идея здесь такова: нет универсально "хороших" или "плохих" кандидатов – есть те, кто ПОДХОДИТ для этой организации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.
Как же понять, подходят ли кандидат и компания друг другу?
Для этого давайте четко расставим приоритеты. Наиболее важные по значимости критерии при отборе кандидатов располагаются в следующем порядке:
1 место занимают человеческие ценности, мотивы и установки. Сюда относятся модели и нормы поведения, которые человек считает приемлемыми, его привычные представления, уровень культуры и лояльности, т.е. честности применительно к компании. Например, человек, для которого ценностью является избегание неприятностей, будет искать причины, почему не получилось, а человек, нацеленный на достижение, будет искать путь, как этого достичь. Как говорится "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины". Даже на примере менеджера по продажам, хорошо видно, насколько важно в его работе порядочное отношение к клиентам (установка "не впаривать всё подряд"), т.к. обманутый в своих ожиданиях клиент "проголосует деньгами" и в следующий раз отдаст их конкуренту.
2 место отводится индивидуально-личностным особенностям, таким как стрессоустойчивость, доброжелательность, общительность, креативность, ответственность и т.п., которые, хоть и с трудом, но можно развить. В работе руководителя эти особенности значимы, т.к. эффективность его работы сильно зависит от взаимодействия с другими людьми. Также они значимы и для менеджера по работе с клиентами, поскольку его работа требует повышенной контактности и стрессоустойчивости.
И только на 3-ем месте находятся знания, профессиональные навыки и опыт, т.е. то, что человек узнал и научился хорошо выполнять за время своей трудовой деятельности. Нужно отличать легко приобретаемые навыки, такие, как, например, навыки продаж (знание продукции, ведение переговоров, решение конфликтных ситуаций, установление и поддержка контакта), обучить которым можно быстро и легко, и трудно приобретаемые навыки (например, знание иностранного языка). Даже в работе руководителя, где навыки и опыт работы значимы, можно говорить о частичном обучении при наличии достаточного потенциала. Практика показывает, что во многих видах деятельности человека гораздо проще обучить и помочь ему приобрести профессиональные навыки на основе этих знаний, нежели "переделать" (изменить индивидуально-личностные характеристики или ценности).
К сожалению, подавляющее большинство руководителей в первую очередь у подчиненных ценят профессиональные навыки и не придают значения таким факторам, как личные ценности и лояльность к работе и организации, которые должны стоять на первом месте.
Думается, что современных руководителей уже не нужно убеждать в том, что "правильные" люди, мотивированные, обученные и обладающие необходимыми для данной работы навыками, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Теперь побеждает тот, у кого лучше команда. Учитывая, что современный кадровый рынок – это рынок соискателя, руководитель должен владеть искусством подбора "своих" людей. Мы рассмотрели, как это сделать, оставив за кадром подробности процесса поиска и отбора.
Пришло время перехода на методический уровень при приеме сотрудников на работу, отказавшись от подхода на основе только собственной интуиции ("Он мне понравился…") или результатов психологического тестирования. Но при этом нельзя подменять отсутствие грамотного управления хорошими качествами сотрудников, так как личные качества хороши в рамках технологий. Можно взять на работу хорошего кандидата, но не мотивировать и не контролировать его, т.е. неправильно управлять, и он будет уволен через полгода. Теперь, даже если вы будете подбирать персонал с помощью агентств или консультантов, благодаря рассмотренным подходам вы сможете более четко ставить перед ними задачи и определять уровень соответствия кандидатов требованиям компании.
