Эффект команды
Управленческая команда – один из главных нематериальных активов бизнеса, наряду с качеством управления и качеством бизнес-модели, интеллектуальной собственностью и репутацией. Но при этом нельзя утверждать, что всем предпринимателям и генеральным директорам нужна такая управленческая команда – в каких-то случаях она излишня, а иногда и противопоказана. Например, в случае, когда руководитель знает лишь один способ управления – отдавать приказы и требовать их исполнения, нисколько не интересуясь мнением подчинённых. Или когда он настолько превосходит своих замов в квалификации и стратегичности мышления, что они ничем не способны ему помочь. Бывает так же, что руководитель избегает командного взаимодействия из-за недоверия, опасаясь утечки важной информации. К тому же не из любого персонала можно создать качественную команду. Но мы будем рассматривать командность, как одну из ведущих ценностей организации. Управленческая команда – не группа друзей, не семья и не политическая партия. Бизнес требует порядка и в какой-то мере сокращения личных проявлений – индивидуальных взглядов, привычек, всего того, что каждый сотрудник несёт в организацию.
Для чего нужна управленческая команда?
Перечислим те управленческие эффекты, которые даёт командообразование:
1. Повышение качества управленческих решений, снижение риска ошибок.
2. Повышение степени реализуемости управленческих решений.
3. Нахождение таких решений, которые невозможно выработать без качественной управленческой команды (это, пожалуй, главное, для чего нужно командообразование).
4. Снижение возможности манипулирования руководителем со стороны подчинённых.
5. Повышение ответственности членов управленческой команды за дела организации в целом.
6. Усиление корпоративного духа, идейное объединение членов команды.
7. Подкрепление возможностей каждого члена команды способностями других.
8. Своевременное выявление проблем.
Типичные ошибки командообразования.
Теперь поговорим о качестве команды с точки зрения особенностей внутрикомандных отношений. Ниже приведён список типичных недостатков командного взаимодействия.
1. Люди ведут себя как пассажиры автобуса: каждому важно доехать только до своей остановки, проблемы водителя никого не волнуют.
2. Глубокое различие интересов подчинённых и руководства (позиция «мы и они»).
3. Руководитель работает за всех, подчинённые наблюдают и комментируют.
4. Большая нагрузка без прав и ресурсов («каждый несёт свой чемодан»).
5. Сильные профессионалы, не склонные к совместной работе.
6. Острая конфликтность меду собой при том, что люди работают в общем деле.
7. Унижение руководителем своих подчинённых при одновременном требовании высокой лояльности к себе и личной преданности.
8. Руководитель расправляется с каждым за ошибки, неудачи и оплошности при принятии общефирменных решений.
9. Специалисты избегают принятия на себя ответственности, уклоняясь от инициатив и полагаясь во всём на сильного лидера.
10. Руководитель намеренно подбирает членов команды с уровнем интеллекта, образования и профессионализма заведомо ниже своего («негативная селекция»).
Самые опасные и самые распространённые ошибки № 2 и № 9. Они, как правило, являются следствием репрессивного стиля руководства и ошибок в подборе состава управленческой команды.
О функциональном составе управленческой команды.
Лучший вариант состава управленческой команды (опорные фигуры):
- владелец бизнеса (или наёмный гендир, если собственник отошёл от оперативного управления), который ставит дальние цели, грамотно передаёт их подразделениям и сотрудникам, мотивирует на достижение целей;
- тот, кто отвечает за развитие продукта (разработка, конструирование, технологии);
- тот, кто отвечает за продвижение продукта на рынок (маркетинг, продажи, развитие сетей), в обычном варианте это – коммерческий директор; иногда маркетинг и продажи возглавляют разные лица с одинаковым статусом (оба – заместители генерального директора или вице-президенты);
- иногда к ним добавляется производство (создание продукта, снабжение);
- управленческой команде требуется ещё одна опорная фигура – исполнительный директор, задачами которого являются упорядочивание бизнес-процессов, налаживание взаимодействия подразделений и сотрудников, оценка выполнения принятых решений, получение от каждого требуемых результатов и т.п.
Чаще всего управленческая команда выстраивается из главы компании и четырёх его замов: по продукту, производству, продвижению и оргпорядку. Это ядро управленческой команды. Но не стоит структурировать управленческую команду по стандарту, его нет, всё зависит от соотношения конкретных личностей, от того, кто на что способен и особенностей бизнеса.
Структура управленческой команды и командные роли.
Структура управленческой команды не сводится только к должностям и функциям, это, скорее, функции и роли. Функции – это то, что от сотрудника требуется и за что он получает зарплату, а роль есть влияние его личности, убеждений, квалификации, коммуникабельности на положение дел в организации. Таким образом, функции идут от организационной системы, а роли – от индивидуальности. Нам знакомы многие организационные роли: лидер, переговорщик, душа компании, возмутитель спокойствия, инноватор и т.д. Роли возникают стихийно, когда конкретные сотрудники проявляют ролевые качества, а остальные члены организации их принимают. Роли вполне могут перейти в функции, а потом и в должности, при этом проявление сотрудниками нужных организации конструктивных ролей требует поддержки, а то и защиты руководителя. Руководителю нужно задумываться – каких ценных организационных ролей не хватает в его окружении? Почему, например, не появляются инноваторы, лидеры или возмутители спокойствия, которые будоражат руководство и называют те трудности и препятствия, которые скоро станут угрозой бизнесу? Руководителю стоит также задуматься о том, какую роль (роли) он сам играет в своей команде? По каким критериям подбирает управленческую команду? Если подчинённые ему не возражают, боятся выдвигать контраргументы, предлагать альтернативы и находить слабые места в управлении, значит, у него слабая команда и в трудные моменты ему не на кого будет опереться.
Назовём некий минимальный набор необходимых ролей в управленческой команде:
1.Аналитик - тот, кто умеет из обычной информации произвести существенно новую, группируя факты по разным основаниям и прослеживая между ними причинно-следственные связи, обобщает и формулирует выводы и предложения.
2.Стратег - тот, кто в состоянии увидеть бизнес «с высоты птичьего полёта» и сформулировать желаемое будущее.
3.Носитель порядка - тот, кто способен упорядочивать процессы, цели и действия вокруг себя и в организации в целом.
В заключении нужно отметить, что единство команды обеспечивается не единомыслием, а общими целями и ценностями, при этом разномыслие необходимо. Поэтому лучший способ достичь единства управленческой команды – работать совместно над общефирменными целями и ценностями, над общеорганизационными проблемами и путями их решения. Тогда вырабатывается командное мышление и командная культура.
