​Современный бизнес уже достиг такой степени специализации менеджерского труда, что область управления персоналом предприятия стала самостоятельной и весьма востребованной профессиональной сферой. Появилась профессия "Менеджер по персоналу" и потребность в таких специалистах неуклонно растет. Управление персоналом современной организации включает в себя целый комплекс задач: разработка оргструктуры, управление численностью, создание системы мотивации, поддержание корпоративной культуры, обучение и развитие персонала. Профессия HR-менеджера за последние несколько лет стала принципиально иной.

I этап развития управления персоналом

Кадровики, занимавшиеся в основном задачами кадрового учета и сводивших всё управление персоналом к трём проблемам:

• как заставить работать молодёжь?

• куда девать пьющего сотрудника?

• как отправить на пенсию престарелого руководителя?

II этап развития управления персоналом

В начале 90-х годов тогда ещё совсем юная российская бизнес-среда решала всего две кадровые проблемы:

• как найти ребят с головами, чтобы они приносили деньги компании (проблема рекрутинга);

• как сделать так, чтобы эти головастые не додумались снять кассу и смыться с деньгами фирмы (проблема безопасности).

В первые годы развития бизнеса в России, соискатели были уверены, что хорошую работу можно найти только по знакомству. Поиск вакансий в газетах, составление резюме, собеседования – всё это считалось западной экзотикой. Мысль об устройстве на работу по рекомендации имела под собой реальную почву: в бизнесе все были новичками и вопрос личных связей выходил на первое место. Однако, вскоре выяснилось, что "свои" могут легко переходить в разряд "чужих", а "чужие" могут оказаться "своими". Во многом благодаря именно этому парадоксу и произошла эволюция, в результате которой отделы кадров переросли в отделы по работе с персоналом.

Первыми сотрудниками отделов по работе с персоналом стали психологи, которые основное свое предназначение видели в способствовании самореализации каждого сотрудника (строительство утопического социализма в отдельно взятой компании). В профессии HR-менеджера смогли удержаться и развиваться те, кто смог перейти от принципа "довольный и счастливый персонал" к принципу "профессиональный и эффективный персонал".

Еще одна проблема, которую пришлось преодолеть на пути становления HR-менеджмента в те годы – отсутствие методик и технологий. Первые HR-менеджеры пользовались наборами диагностических тестов и первые соискатели стали жертвами психодиагностики: приходили устраиваться на работу, а уходили с диагнозом. И только потом стало ясно, что нужно применять не всё, чему учили на психологических факультетах, т.к. клинические тесты в принципе не подходят для здоровых людей, которые пришли устраиваться на работу. После этого HR-ы и стали искать иные технологии работы с персоналом. Но профессионалов не было и не было соответственно профессиональной подготовки. Переводная литература часто не отвечала реалиям российского бизнеса. Готовые технологии были в руках тех, кто работал в западных фирмах и первым прошел профессиональное обучение.

В компаниях появились выстроенные системы подбора персонала, аттестация перестала быть экзотикой, а корпоративное обучение стало нормой жизни.

III этап развития управления персоналом

К 2000-му году стало понятно, что HR-службе необходимо становиться функцией бизнеса, а значит, работать на цели всей организации, убедить коллег и руководство, что служба персонала – это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса. Для этого нужно было научиться разговаривать с руководством компании на языке коммерческой выгоды. Ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, всё должно в итоге окупаться и приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, система материального стимулирования или аттестация.

Например, сейчас снова важен вопрос лояльности при подборе персонала: только теперь это не факт знакомства или родства с руководителем, а приверженность компании, продукту, бизнесу. Компании готовы брать на работу людей даже чуть менее профессиональных, но разделяющих ценности организации.

Ещё одна примета времени – потребность в системе мотивации, причем не в отдельной схеме, а в комплексной системе мотивации для всего бизнеса. Люди могут быть очень профессиональными, но эффективными они становятся, только когда есть выстроенная система мотивации и ясное понимание целей.

Одна из важнейших задач HR-менеджера – профессиональное позиционирование себя в организации:

• четкое описание роли, которую он играет по отношению к руководству и персоналу компании

В организации существует только один заказчик – владелец компании или топ-менеджер. HR-менеджер является его экспертом, инструментом, помощником в работе с человеческим ресурсом. Его задача – подсказать, каким образом реализовать цели компании посредством управления персоналом. HR-менеджер должен очень четко понимать разницу между работой на персонал (создание "профсоюза") и работой на цели бизнеса. HR-менеджер в первую очередь менеджер, а не только специалист по человеческим ресурсам, поэтому и аргументы его должны быть сформулированы на языке бизнес-показателей – не "психологический климат" и не "личностное развитие людей", а снижение затрат на персонал, снижение рисков, связанных с персоналом, и т.д.

• круг решаемых задач и зона принимаемой ответственности

Если позиция HR-менеджера вводится в организации впервые и никто не знает, чего от него ожидать, то до вступления в должность необходимо очертить полномочия и границы своей компетенции, обозначить поле деятельности. Когда работодатель не знает, что может HR-менеджер, именно его собственная позиция обуславливает размеры поля деятельности и само содержание работы. Изменять границы, выпрашивать полномочия или, напротив, сужать задачи в процессе работы будет уже гораздо труднее (например, сказать руководителю: "Это не моя задача. Я не заказчик изменений/обучения/подбора, а всего лишь инструмент"). Профессионально правильно спозиционированный HR-менеджер в состоянии, не боясь потерять авторитет, даже отказаться от каких-либо задач.

• внутреннее принятие своего места в организации, согласованность своих личных ценностей с задачами бизнеса (разрешение ролевого конфликта)

Очень важно внутренне принять своё место в организации, согласовать свои личные ценности с задачами бизнеса. У HR-менеджера много предпосылок для возникновения ролевого конфликта: "На кого я работаю – на хозяина или на людей?" Есть риск решения этого конфликта в пользу "общегуманитарных" ценностей – "чтобы всем было хорошо". В этом случае HR-менеджер теряет свою бизнес-позицию и становится менее привлекательным для своего работодателя. Профессиональная задача – понять каким образом личные цели и человеческие ценности могут помогать (а не мешать) реализовывать цели бизнеса, в котором работает HR-менеджер.

Чем более четко проведено позиционирование, тем более ценным становится HR-специалист для развития бизнеса данной компании, тем большим авторитетом он пользуется у руководства и сотрудников и соответственно имеет больше возможностей для карьерного и профессионального роста.