Вы успешно подписались на новостную рассылку!

Для подтверждения подписки перейдите по ссылке в письме, которое было отправлено на указанный Вами e-mail.

HR-бюджет

HR-бюджет

Методы разработки бюджета расходов на персонал.

Этапы работы с бюджетом, ответственные за бюджетирование, методы разработки бюджета расходов на персонал, варианты планирования, структура бюджета, стандарт бюджетирования.

 

Этапы работы с бюджетом

Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов:

  • составление проекта бюджета;
  • проверка его адекватности;
  • защита и утверждение;
  • исполнение и контроль;
  • составление отчета и анализ.

 

Ответственные за бюджетирование

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом.

 

Методы разработки бюджета расходов на персонал

При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов:

1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

2. «Снизу вверх»:  при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей

3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях.

 

Варианты планирования

В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета:

  • централизованный;
  • децентрализованный;
  • смешанный.

Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др.

Децентрализованное планирование. Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его.

Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы.

 

Структура бюджета

Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал:

  • по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п.;
  • по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д.

К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.

 

Стандарт бюджетирования

При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде.

Поделится:

Подписка на рассылку