Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации почти полностью зависит от особенностей поведения основателя бизнеса – первого лица организации. Именно его личность определяет систему отношений партнеров, клиентов и сотрудников, формирует стиль взаимоотношений внутри организации.

Жизненные установки первого лица определяют корпоративные ценности организации. Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур организации является определяющей для устоявшегося стиля всей организации. И чем сильнее личность руководителя организации, тем больше его поведение будет влиять на культуру, структуру и стратегию организации.

В любой организации прослеживается тенденция к тому, что один-два руководителя высшего звена задают тон, определяют стратегию и тем самым создают определенный устоявшийся стиль организации.

Различают четыре стиля управления и соответствующие им типы организаций:

• параноидальные;

• истероидные (драматичесткие);

• депрессивные;

• шизоидные.

Параноидальный руководитель

Основной проблемой, формирующей параноидальный стиль управления организацией, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять. Соответственно, основная забота такого руководителя – быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой.

Для параноидального руководства характерны недоверие к другим, зависть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы противостоять воображаемым страхам. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они неправильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малейшее неуважение. Их часто считают холодными, рациональными и малоэмоциональными.

Параноидальная организация

В параноидальных организациях межличностные отношения между руководителем и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции объясняют свою враждебность манипуляциями подчиненных, их некомпетентностью и провоцирующим поведением.

Враждебность подобных руководителей проявляется в том, что они осуществляют строгий контроль через активное личное наблюдение, формальные правила и ограничения и жестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у руководителей низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность внутреннего противостояния в руководстве.

Отсутствие возможности роста или развития заставляет самых способных сотрудников уходить. Кроме того, мнительные руководители ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Подчиненные получают минимальное количество эмоционального и материального поощрения.

Организация превращается в «полицейское государство», в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух орагнизации и ее производительность, так как подчиненные уменьшают свой вклад в производство.

Мнительные руководители высшего звена создают культуру организации, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их руководитель. Атмосфера в организации омрачена страхом нападения, предательства, или иных угроз, а излишки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину.

И руководитель, и подчиненные воспринимают людей как плохих и хороших, делят их на тех, кто действует в соответствии с их потребностями и против них. Когда враг определен, они выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий.

Параноидальные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Сотрудникам, расходящимся во мнениях с руководителем, не доверяют, отказывают в повышении и в самой работе. Таким образом, главенствующий союз – группа сотрудников, естественно, небольшая из-за недоверия, которая смотрит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами.

Атмосфера подозрения портит межличностные и межструктурные отношения. Роль информации отводится как источнику власти, поэтому, те, кто знает о каком-либо проекте или проблеме, скрывают свои знания или торгуют ими, как товаром. Организация изобилует секретами, в ней преобладает этика самозащиты, сотрудники организации не хотят обсуждать общие проблемы, что затруднит согласованность действий между структурами и сотрудниками.

В параноидальной организации недоверие руководителей проявляется в особой роли, отводимой организационным сведениям и контролю. Руководители разрабатывают сложную информационную систему для определения угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов. Детально разработанный информационный аппарат отражает потребность в постоянной бдительности и готовности к неожиданностям.

Изменения в параноидальной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в параноидальной организации необходимо:

• упростить механизмы принятия решений и информационные механизмы;

• облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности;

• поощрять деятельность руководителей и сотрудников, укрепляющую доверие;

• действовать более активно в разработке стратегий.

Истероидный (драматический) руководитель

Потребность в грандиозности, потребность привлечь внимание к своей персоне, деятельности и фантазии являются центральными для драматического стиля управления. Драматические руководители испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих, они часто преувеличивают свои достижения и таланты и проявляют слишком много эмоций.

Необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции сопровождается недостатком самодисциплины, слабой сосредоточенностью. Хотя на первый взгляд они кажутся очаровательными и приятными, им часто недостает искренности, сочувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды.

Две крайности: чрезмерной идеализация и обесценивание. Руководители с драматическим стилем управления часто создают своего рода созвездия в организации. Они привлекают подчиненных с зависимой психикой.

Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров (не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства). Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя, испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Именно это и нравится драматическим лидерам. Они расцветают от одобрительных и восхищенных ответов подчиненных. Такие руководители ищут идеализирующих подчиненных, чтобы обеспечить себе не только их одобряющее поведение, но и похвалу и лесть.

Истероидная (драматическая) организация

В истероидных организациях поощряют импульсивный способ принятия решений на всех уровнях, предпочитая интуицию и впечатление фактам. Они воздерживаются от управляемого подхода. Смелость, рискованность и диверсификация – вот основные корпоративные темы организации.

Вместо того чтобы реагировать на изменения делового окружения, истероидный руководитель стремится создать уникальное окружение, входя на одни рынки и оставляя другие, постоянно переключаясь на новую продукцию и забывая о старой, рискуя большой долей капитала организации. Цель – неукротимый рост, а это мания. В результате возникают чрезмерная диверсификация и участие в мега-проектах, зачастую утопических.

Структура драматических организаций достаточно проста. Власть сосредоточена у руководителя организации, который вмешивается даже в рутинную работу, чтобы поставить личную подпись на всем. Кроме того, следствием чрезмерной централизации является отсутствие эффективной системы обмена и получения информации.

Внешние коммуникации развиты слабо, потому что высшее руководство мало исследует деловое окружение, а внутренняя коммуникация слаба, потому что из-за власти руководителя информация в основном поступает сверху вниз.

Изменения в истероидной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в истероидной организации необходимо:

• сфокусировать свое внимание на целях (миссии) организации;

• создать логичную структуру, отвечающую внутренним процессам и коммуникациям;

• установить строгую систему управления, координации и контроля;

• выявить и восстановить основной вид деятельности, уменьшить количество мега-проектов;

• заняться развитием лидерства, планированием кадрового резерва руководящего состава.

Депрессивный руководитель

У руководителей с депрессивным складом основной является мысль о том, что безнадежно пытаться изменить течение жизни, и что их жизнь не так хороша. Депрессивным руководителям не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они бывают зависимы и из-за зависимости нуждаются в привязанности и заботе.

Руководители с подобным настроением недооценивают себя; они умаляют собственные достоинства и чувствуют себя хуже других, говорят о недостатке способностей и таланта. Из-за чувства бесполезности они отказываются от ответственности, позволяя другим брать на себя заботу об основных сферах их жизни и работы. Они активно ищут человека, который бы защитил их.

Депрессивные руководители часто ждут, пока другие проявят инициативу, боятся успеха, потому что думают, что другие сотрудники будут им завидовать и испытывать враждебность. Кроме тех случаев, когда они урывают частичку удачи, они ведут себя пассивно, уклоняются от действий и становятся отшельниками.

Депрессивная организация

Для депрессивных организаций, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. Большинство депрессивных организаций хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами.

Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе руководителей. Предложения об изменениях встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; руководители не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить организацию.

Довольные неизменным положением вещей, депрессивные организации не стараются обнаружить и тем более исправить угрозы и слабые места организации. Чувство бесцельности и апатия, царящие среди высшего руководства, препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направление деятельности для организации. Руководители тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений.

Изменения в депрессивной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в депрессивной организации необходимо:

• воскресить личность руководителя-лидера и передать ему реальную власть;

• провести переоценку или формирование стратегии;

• разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты;

• упростить структуру и процедуры управления и внутреннего взаимодействия;

• повысить внимание и чувствительность к потребностям клиентов;

• обновить продукт организации;

• взять курс на оценку уровня своей организации с другими организациями, имеющими высокие показатели.

Шизоидный руководитель

Шизоидные руководители с беспристрастным (отчужденным) стилем управления считают, что внешний мир ничем не может их удовлетворить, что взаимодействие с другими, в конце концов провалится и причинит им вред, чтобы избежать этого необходимо сохранять дистанцию. Для бесстрастного стиля характерен принцип поведения невмешательства и ухода.

Отчужденные личности нарочно не хотят вступать в эмоциональные отношения из страха социального унижения; они предпочитают быть в одиночестве и не чувствуют потребности в общении (или хотят его, но не знают, как это сделать.) Хотя на первый взгляд может показаться, что они равнодушны к похвале, критике или чувствам других, это часто бывает защитной мерой против вероятной или реальной боли. Какими бы ни были причины, результатом становятся отчужденность, эмоциональное бессилие, неспособность выражать энтузиазм или удовольствие и презрение к взаимоотношениям.

Отчужденное поведение может, кроме того, проявляться и у здоровых руководителей, которым надоела рабочая рутина. Так занятия, не связанные с работой (например, общественная или политическая деятельность), кажутся более привлекательными, и руководителя сложнее, чем прежде, привлечь к решению текущих проблем, застать в офисе.

Шизоидная организация

Корпоративная культура отчуждения в шизоидной организации обычно является результатом деятельности руководителя, отказавшегося от своих обязанностей лидера. Руководители, чья отчужденность заставляет их избегать контакта с окружающими, делегируют (по умолчанию) управление своей организацией руководителям среднего звена, которые обычно бывают очень неуверенны в своей власти и обязанностях.

В свою очередь руководители среднего звена часто становятся основными игроками и достигают власти в борьбе со своими конкурентами из других подразделений. Они заполняют вакуум лидерства, продвигая свои собственные местнические интересы при отчужденном лидере. В этом они видят возможность улучшить собственный круг общения и свою материальную базу. Это порождает проблемы координации, взаимодействия, конкуренцию между подразделениями и нерешительную стратегию.

Мало или совсем не уделяется внимания созданию и поддержке корпоративных ценностей. В организациях шизоидного типа разработка стратегии возлагается на эти изменяющиеся союзы карьеристов из руководителей среднего звена, причем все они стараются повлиять на нерешительного лидера и одновременно продвинуть собственные проекты и реализовать амбиции.

Организация, между тем, плывет по течению, проводя все больше изменений в одной области, и, меняя направление на противоположное, когда власть переходит к новой группе. Инициативы одной группы руководителей при этом часто нейтрализуют или жестко блокируют другая оппозиционная группа.

Изменения в шизоидной организации

Для того чтобы изменить корпоративную культуру в шизоидной организации необходимо:

• воскресить и укрепить руководителя как лидера;

• сосредоточиться на стратегии;

• улучшить информационный поток внутри организации;

• подчеркивать значимость деятельности, создающей корпоративную культуру;

• стать более чуткими к внешнему деловому окружению.