Как мотивировать других?

Вызвать у окружающих мотивацию не так-то просто. Для руководителей вопрос «Как мотивировать сотрудников» – один из самых острых. Из этой части главы вы узнаете о том, как создать климат, в котором возможна мотивация сотрудников.

Вы в роли руководителя

Очень часто мотивирование подчинённых считается главной задачей руководителя. И если сотрудники ка­жутся недостаточно мотивированными, делается вы­вод о проблеме руководства. Это верно, но только отчасти. Нельзя возлагать всю ответственность за про­изводительность труда только на руководителя.

Возможности и границы мотивации сотрудников

Мотивирующее (вызывающее мотивацию) руковод­ство — это процесс, который помогает сотрудникам ра­ботать энергичнее, но сам энергии не производит.

Повлиять на личность почти невозможно

Основу успешной деятельности мы уже выявили: это сочетание личности, компетентности и внешних усло­вий. Руководитель может нести ответственность толь­ко за то, на что он действительно в силах повлиять. Но степень влияния руководителя не распространяется на каждый из названных факторов в равной степени.

Личность человека, от которой зависят общая моти­вация к работе и специфическая мотивация по отношению к определённому кругу задач, мало поддаётся влиянию. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы вызвать в себе мотивацию и начать работать. В принципе, мотивация есть у каждого сотрудника, правда, в различной степени. Она постоянно обнов­ляется. Насколько сотрудник отдаётся своей работе, зависит от личности, а изменение личности не входит в задачу руководителей.

Другое дело – компетентность

Компетентностью сотрудника управлять легче, чем его личностью. Отсюда главная задача и руководителя и подчинённого — совершенствовать область компе­тентности. С одной стороны, предоставить возмож­ность профессионального роста — обязанность пред­приятия; с другой — забота о повышении собственной квалификации — на совести сотрудника.

Создание привлекательных условий

Руководители, безусловно, отвечают за создание под­ходящих условий для работы. Предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы работающие на нем хотели трудиться, и как можно лучше. Та­ким образом, руководители обязаны заботиться о со­здании мотивирующих и стимулирующих условий.

Зоны ответственности руководителей и сотрудников

Начальство и подчинённые в разной степени ответ­ственны за самомотивацию, повышение квалификации и создание внешних условий.

Ваши задачи при мотивации сотрудников

• Поддержите подчинённых, если у них появляется желание повысить свой профессиональный уро­вень.
• Сформулируйте вместе с подчинённым цели, вы­полнение которых желательно для вас обоих.
• Дайте подчинённым возможность узнать на соб­ственном опыте, что затраты сил окупаются.
• Позаботьтесь о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.

Пять компонентов мотивирующего руководства:

Формулируйте мотивирующие цели

Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы сотруднику действительно захотелось её достичь, т.е. чтобы она вызывала или усиливала мотивацию.

Признаки мотивирующих целей сотрудников

Таким образом, цели сотрудников должны соответ­ствовать тем характеристикам, которые указаны в гла­ве о самомотивации:

• стимулирование (стимулирующие цели);
• достижимость;
• актуальность;
• привлекательность;
• измеримость.

Сформулировать цели так, чтобы они стали для со­трудников мотивирующими, значит решить вместе с подчинёнными, какие цели обладают перечисленны­ми выше признаками.

Цели предприятия – важнее всего

При этом, безусловно, должны быть достигнуты цели, входящие в круг задач руководителя. Важно заранее определить, какую лепту может внести каждый из со­трудников, чтобы:

• обеспечивалось достижение целей предприятия или отдела;
• никто из сотрудников не был перегружен, но и не сидел без дела;
• соблюдалось справедливое распределение паке­та задач;
• учитывались личные интересы сотрудников.

Ставьте цели по принципу «сверху вниз»

Следуя этому принципу, проще объяснить сотрудни­ку, каким образом чья-то личная цель содействует ус­пеху всего предприятия. Если убедить сотрудника представить какую-либо личную цель как вклад в ус­пех предприятия или подразделения не удается, стоит подумать, нужно ли вообще ставить перед ним эту цель.

Как подойти к целям сотрудников

Частные цели сотрудников, которые выводятся из целей предприятия

Для согласования индивидуальных целей сотрудников целесообразно смешивать, соединять воедино каче­ственно различные цели. Это важно, прежде всего, по­тому, что от целей, ориентированных только на повы­шение оборота, вы перейдёте к целям, затрагиваю­щим творческую жилку сотрудников. Предприятие добивается успеха не только потому, что даёт макси­мально высокую прибыль, но, главным образом, по­тому, что работает азартно и изобретательно, все боль­ше ориентируется на качество продукции, поддержи­вает живую связь с потребителями и т.д.

Выведение целей сотрудников по принципу «сверху вниз»

​Из общих целей предприятия можно шаг за шагом вы­вести конкретные цели сотрудников.

Какие бывают цели?

Ваши договорённости с сотрудником должны вклю­чать разные цели. Следующая таблица предлагает раз­ные виды целей.

​Сколько целей необходимо?

На год для сотрудников следует сформулировать не бо­лее пяти-семи целей. Точное количество согласован­ных целей зависит от квалификации сотрудников, слож­ности задачи и намерений вышестоящего отдела.

Временные горизонты в разноплановых целях

Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные задачи. Это вполне понятно: достиже­ние краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Стимулируйте уверенность в себе

Умение вдохнуть в сотрудника уверенность в себе — одна из важнейших задач руководителя.

Чем больше доверия, тем выше результаты

В сущности, задача руководителя — вызвать к жизни и поддерживать рабочий процесс, движущая сила ко­торого — доверие. Руководитель обязан помочь сотруднику справиться с задачей. Тогда сотрудник поймёт на собственном опыте, что имеет смысл исполь­зовать весь свой потенциал. Хотя бы немного окреп­шая уверенность в себе даст сотруднику стимул к вы­полнению все более и более сложных заданий. Так, шаг за шагом можно создать позитивно действующий рабочий процесс.

​«Круговорот доверия»

​Только уверенный в себе сотрудник сможет выполнить сложные задания.

Предпосылки развития уверенности в себе

- Учитывайте потенциал своих сотрудников

Вы как руководитель должны хорошо представлять себе способности и уровень профессионализма каж­дого из своих подчинённых. Если задача является для сотрудника слишком сложной, он может с ней не спра­виться и почувствовать себя несостоятельным; тогда будет очень трудно снова вызвать у него мотивацию. При этом вырастет его неуверенность в собственных силах.

- Варьируйте стиль руководства

Объясните сотруднику, как выполнить задание, в слу­чае необходимости дайте ему профессиональные со­веты, поддерживайте его при выполнении порученной работы. Только в этом случае можно говорить, что вы передали ответственность за работу сотруднику.

- Будьте терпимы к ошибкам

Потенциал сотрудников может полностью реализо­ваться, только если к их ошибкам относятся терпи­мо, рассматривают их как возможность чему-то научиться. Руководитель, наказывающий за ошибки, должен быть готов к тому, что сотрудники начнут дружно уклоняться от ответственных заданий.

Предоставляйте свободу действий

Иные руководители требуют от сотрудников большей самостоятельности. Но самостоятельность, как и от­ветственность, возможны лишь там, где их поощряют.

Предпосылки самостоятельности и ответственности

Тот, кто требует от подчиненных самостоятельности и ответственности, должен предоставить сотрудникам свободу действий. Это предполагает:

• возможность принимать решения;
• настоящую личную ответственность, исключаю­щую вмешательство руководства;
• терпимое отношение к ошибкам;
• ответственность и в случае успеха, и в случае неудачи.

Возможность принимать решения

Только если вы действительно позволяете своим со­трудникам принимать решения, то можете воспитать в них ответственность. Само собой разумеется, никто не может чувствовать себя ответственным за решения, которых не принимал.

Ограничьтесь консультированием сотрудников при принятии ими решений. В вашу задачу не входит решать за них.

Настоящая, а не мнимая ответственность

Сотрудники дол­жны сами принимать те решения, которые они действи­тельно могут принять сами. Настоящая ответственность возможна только там, где руководители доверяют подчинённым.

Настоящая ответ­ственность распространяется и на отношение к успе­ху. Очень важно, чтобы вы как руководитель вырази­ли одобрение, начиная с устной похвалы и заканчи­вая материальным поощрением.

Терпимое отношение к ошибкам

Как это ни печально, ошибки случаются. Но значение имеет лишь то, как вы к ним относитесь. Тот, кто пре­доставляет своим сотрудникам свободу действий и всячески поощряет их ответственность, должен иметь в виду: ошибки — неизбежность. Без них не обойтись, если есть свобода действий.

Ответственность и за успех, и за неудачу

Ходячая формула «это решает шеф» хоронит всякую надежду на самостоятельность и ответственность. Коль скоро сотруднику ясно, что действительно важные ре­шения принимает не он, зачем напрягаться?

Намного лучше помочь сотруднику советом, а потом дать возможность действовать самостоятельно. Скорее все­го, в следующий раз он обойдётся без вашей помощи.

Как обеспечить свободу действий?

• Доверяйте своим сотрудникам принятие решений.
• Компетентность в принятии решений появляется там, где есть компетентность действий.
• Объясните сотрудникам, что они несут ответствен­ность не только за провал, но и за успех.
• Относитесь терпимо к ошибкам подчинённых. Выполняя новую для нас работу, мы учимся больше на собственных ошибках, чем на случайно угаданном.
• Не взваливайте на себя проблемы сотрудников. Да­вайте им советы, предоставляйте информацию, об­рисовывайте перспективы, а дальше пусть ищут ре­шения сами.

Вам это удастся, если вы сумеете увязать цели пред­приятия с личными целями сотрудников. Если вы сформулируете цель так, чтобы сотрудник обрёл в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное взаимопонимание. Не помешает также разработать программы профессионального роста каждого сотрудника. При этом образуется некоторая средняя величина между интересами предприятия и интересами сотрудника, что выгодно обеим сторонам.

Руководитель – это тренер

Перед вами как перед руководителем стоит задача: управлять своей командой и из каж­дого игрока выудить лучшее, на что он способен. Надо, постоянно подбадривая его, стимулировать к тому, чтобы он сделал сле­дующий шаг.

Требования к сотрудникам и их компетентность

Вот почему так важно установить, где находится об­ласть профессионального роста каждого отдельно­го сотрудника, область, в которой требования и компетентность уравновешены таким образом, что постоянное незначительное увеличение требований стимулирует дальнейший рост соответствующей ком­петентности.

Как стимулировать рост компетентности сотрудников?

Вселяйте в них уверенность в себе

Используйте сотрудников в соответствии с их возмож­ностями, дайте им шанс проявить себя. При этом шаг за шагом расширяйте свободу сотрудников в области принятия решений и сферу их ответственности.

Согласовывайте с ними область их профессионального роста

Поговорите с подчинённым о перспективах его роста, которые видятся вам и к которым стремится он. Обдумайте вместе, задание какого уровня сложности этот сотрудник сможет взять на себя в следующий раз. Гарантируйте поддержку и вместе с тем подчеркните, что ожидаете от него самостоятельных действий.

Спокойно относитесь к ошибкам подчинённых

Рассматривайте их промахи и неудачи как элемент обучения.

Передавайте сотрудникам все больше ответственности

Если сотрудник без труда справляется с работой, пре­доставьте ему возможность принимать решения само­му, постепенно отказываясь от контроля и опеки.

Своевременно ставьте новые задачи

Как только выполнение какого-то задания превраща­ется для подчинённого в рутину, выберите вместе с ним более сложную и более интересную для него цель, способствующую его профессиональному росту.

Следите за взвешенностью задач

Заботьтесь о том, чтобы в круг задач сотрудника всегда входили те, выполнение которых уже стало для него привычным, рутинным, и новые более сложные задачи.

Назначайте опытных сотрудников консультантами

Консультантом может быть сотрудник, уже имеющий значительный опыт в какой-либо области. Он может помогать советами неопытным коллегам, которым в данной области предстоит ещё многому научиться. Таким образом, вы убьёте сразу двух зайцев: переда­дите часть своей работы (делегируете ответствен­ность) и дадите сотрудникам дополнительный шанс для профессионального роста.

Обращайте внимание на хорошую обратную связь

Поскольку любая встреча начальника с подчинённым представляет собой ситуацию, в которой возникает обратная связь, руководители должны всегда вести себя соответственно.

Практикуйте спонтанную обратную связь

На самом деле ежедневный контакт между руководителем и подчинёнными не менее, а может быть, и более важ­ный инструмент управления, чем ежегодные письмен­ные отчёты.

Ваше мнение важно

Сильнейшее влияние на мотивацию сотрудников оказывают прямые непосредственные начальни­ки и их манера общения. Они для подчинённых куда важнее, чем общая ситуация на предприятии, ме­тоды управления и система согласования целей.

Реакция должна быть своевременной

Чем быстрее последует положительная реакция, тем больше она усилит мотивацию сотрудника.

Компоненты обратной связи:

​Правила обратной связи

• Спросите себя: то, что вы собираетесь сказать подчинённому, было бы полезно для вас на его месте?
• Не выдавайте своё мнение за истину в последней инстанции — это всего лишь ваше личное мнение.
• Не давайте оценок личности подчинённого.
• Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию.
• Ведите беседу в духе партнёрства. Снисходитель­ные или отеческие нотки в разговоре с подчинённым неуместны.
• Избегайте расплывчатых общих рассуждений.
• Всегда отмечайте успехи подчинённых.
• Все пожелания высказывайте только от своего имени.
• Не пытайтесь решать проблемы сотрудников. Ваше дело — нацеливать их на поиск решения.
• Поблагодарите за разговор и в любом случае за­верьте его словами ободрения и поддержки.

Как оценить обратную связь?

• Обдумайте своё поведение за последнюю неделю с точки зрения обратной связи.
• В каких ситуациях вы сумели спонтанно обеспе­чить обратную связь? Что вам при этом удалось? Что можно улучшить?
• В каких ситуациях вы могли подбодрить, похва­лить, отметить успехи сотрудника и не сделали это­го? Что вам помешало?