Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

• организуйте горячие обеды для персонала;

• установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

• выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

• обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

• следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

• выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

• в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

• внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

• организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

• оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

• обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

• публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

• выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

• делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

• создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

• разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

• подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

• разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

• предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

• вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

• организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

• формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

• направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

• периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

• знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

• здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

• приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

• организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

• организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

• приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

• организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

• создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

• изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

• поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

• делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

• направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

• поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

• создавайте постоянно действующие рабочие группы;

• выделяйте отдельные помещения для работы команды;

• поддерживайте командную символику и знаки отличия;

• поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

• выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

• вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

• посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

• поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

• создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

• организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

• организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

• приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

• контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

• организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

• оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

• вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

• не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;

• не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

• цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

• строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

• не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

• объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

• показывайте перспективу карьерного роста;

• включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

• выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

• делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

• создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

• создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

• поддерживайте в организации разработку новых проектов;

• создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

• организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

• интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

• при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

• обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

• создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

• не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

• создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

• поощряйте инициативу сотрудника;

• интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

• создавайте условия для самостоятельной работы;

• поощряйте наставничество;

• демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

• осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат;

• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

• сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

• генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

• руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

• специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

• поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

• интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

• опросы и анкетирование сотрудников организации;

• тестирование;

• анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

• анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье "Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью".

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.