Назначение корпоративного кодекса

Корпоративный кодекс – это одна из важных и необходимых составляющих корпоративной культуры. В нем фиксируют правила, действующие на всех сотрудников организации, и убеждения, которые должны разделять все члены команды. Данные правила и убеждения упорядочивают бизнес-процессы, повышают их эффективность, предотвращают развитие нестандартных ситуаций, создают единое эмоциональное и духовное пространство, являются концентрированным выражением корпоративной культуры и идеологии организации.

Содержание кодекса направлено на формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, его привычек и традиций. Действие правил кодекса нацелено на то, чтобы повысить согласованность и взаимопонимание в целях и действиях сотрудников, укрепить горизонтальные, вертикальные и диагональные связи в организации, внести больше определенности в организационную среду.

Цели кодекса

Кодекс формируют в разных ситуациях, условиях и на разных этапах развития организации, например:

• на этапе роста бизнеса кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам;

• на этапе развития организации кодекс помогает руководству распространить свое видение будущего организации на подчиненных, согласовать с ними философию развития, найти общие подходы;

• на этапе зрелости кодекс кроме прочих функций служить инструментом для развития внутренних коммуникаций и формирования внутреннего имиджа организации.

Также кодекс используют как инструмент для:

• развития корпоративной культуры;

• повышения эффективности управления;

• предотвращения нарушений и борьбы с потерями.

В зависимости от цели и назначения корпоративного кодекса он может быть общим, специальным или частным, например, Кодекс качества, Кодекс работы с клиентами, Кодекс доверия, Кодекс обязательности, Кодекс совещаний и т.п.

Разработка правил

Правила, описанные в кодексе, должны быть несколько выше существующих поведенческих норм сотрудников, так как их цель – ориентировать сотрудников на рост и развитие. Формулируйте правила так, чтобы они провоцировали улучшения в коллективе, например:

• исполнять задания с первого предъявления, без напоминаний, не давать повода для промежуточного контроля;

• систематически предлагать руководителю различные варианты улучшений в технологии, организации дела;

• информировать руководителей о неблагоприятных для организации тенденциях рынка, о возможных угрозах и потерях и пр.

При этом будьте осторожны – не завышайте сильно требования, с которыми большинство сотрудников не в силах справиться.

Также не рекомендуется включать в кодекс те правила, которые уже исполняются по умолчанию и являются нормой для всех сотрудников.

Формулируйте правила в таком виде, чтобы отклонение от их исполнения были наглядными и легко фиксируемыми, например, вместо «общаться вежливо» рекомендуется использовать фразу «не говорить клиенту «нет», предлагать варианты».

Не допускайте такие формулировки правил, выполняемость которых невозможно проверить, например «не допускать по отношению к коллегам, особенно к подчиненным, поступков, не желаемых по отношению к себе».

Правила должны быть сформулированы так, чтобы исключить двойное, тройное толкование и всеми пониматься одинаково. Например, правило «быть активным в работе» может иметь несколько значений: либо – аккуратно выполнять обязанности, в случае необходимости задерживаться на работе, приходить раньше, либо – стремиться выдвигать какие-то предложения, пусть даже и малозначащие.

Не формулируйте правила в виде лозунгов и девизов. Если же есть желание сделать принятые организационные ценности более доходчивыми с помощью выразительных лозунгов, например «Доверие выгодно всем», «Нет ничего, что нельзя улучшить!» и пр., то можете вставить в кодекс отдельный раздел «Девизы нашей организации». При этом необходимо проверить, чтобы данные девизы напрямую сочетались с идеологией организации.

Правила должны быть простыми для понимания и доступными для выполнения. Например:

• критикуем не человека, а действия;

• вместо «вы меня неправильно поняли» говорите «я, наверное, непонятно выразился»;

• свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к документам, на совещания, ответы на вопросы смежников и пр.

Исключайте такие правила, которые не реально проверить на исполнение, например, «знать клиента и его бизнес так же хорошо, как он сам», «выполнять данные обещания» и пр. Замените их на формулировки, которые конкретизируют и облегчают задачу, например, «изучать о клиенте доступную информацию, использовать ее в работе и делиться с коллегами», «выполнять письменные обещания» и пр.

Не дублируйте в кодексе правила, которые уже были ранее включены в иные документы организации, например в должностных инструкциях, правилах бизнес-процессов и пр.

Регулярно применяйте, оценивайте на эффективность и в случае необходимости меняйте (обновляйте) формулировки правил. Кодекс, чьи правила не применяются на практике, теряет свою ориентировочную роль. Рекомендуется раз в полгода на стратегической сессии или на специальном собрании сотрудников из разных подразделений оценивать действенность каждого из правил кодекса.

Уточняйте, ели правила действует, то, возможно, они уже вошли в поведенческие нормы, выполнили свое назначение, и их можно удалить из кодекса (ведь главная задача – добиться, чтобы данные правила стали привычными нормами поведения сотрудников, стали общепринятыми и незаметными); если нет, то ответьте на вопрос: почему не выполняются?

Самый верный критерий качества правил корпоративного кодекса – восприятие его сотрудниками.

Если не соблюдать требования к разработке и формулированию правил кодекса, то кодекс с большой вероятностью будет походить на рекламное или декоративное оформление имиджа организации и в результате сотрудники не смогут воспринять его содержание как обязательное для реализации. Более того, существует риск, что такой кодекс внесет в корпоративную культуру цинизм и блеф, которые станут нормой поведения сотрудников.

Помните несоблюдение требований к оформлению правил кодекса могут нанести ущерб корпоративной культуре.

Структура и содержание кодекса

Содержание корпоративного кодекса, так же как и правила его составления и утверждения не регламентированы трудовым законодательством РФ. В связи с этим в каждой организации кодекс имеет свою структуру и содержание, при этом сложились общие рекомендации по его составлению, так, например, рекомендуется включить в кодекс следующие темы:

• введение (краткое объясните назначения корпоративного кодекса);

• история организации (создание, развитие, преодоление трудностей, достижения, лидеры, ключевые сотрудники, их достижения, легенды, мифы, успешные примеры общего коллективного энтузиазма);

• миссия (краткое описание социальной пользы организации, содержащее ответ на вопрос – зачем организация существует и чем она занимается?);

• ценности (базовые и поддерживающие) с раскрытием содержания каждой из них и указанием на взаимосвязи меду ними, корпоративная идеология (система идей, установок и убеждений, на которые опираются сотрудники компании).

• видение, целостная картина будущего (краткое описание стратегического направления деятельности организации на обозримый временной период, ответ на вопрос – к чему стремится организация?).

• слоганы (краткие эмоциональные формулировки миссии, видения и ценностей);

• корпоративные преимущества (культура качества, профессионализм персонала, команда единомышленников, амбициозная команда профессионалов, клиентоориентированность и т. п.);

• политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала (создание условий для самореализации, перспектива роста, обучение на рабочем месте, наставничество);

• корпоративная этика, принципы деловых взаимоотношений:

• внутренние взаимодействия – руководителей и подчиненных, коллег друг с другом;

• информационные потоки – вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка) и восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи), горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма);

• внешние отношения (с клиентами, поставщиками, партнерами, конкурентами, государственными и контролирующими органами, СМИ, представительство, публичные выступления);

• телефонные разговоры, электронная почта, содержание рабочего места;

• дресс-код (система требований к деловой одежде сотрудников, личный имидж сотрудника);

• традиции, корпоративные ритуалы, церемонии (корпоративные праздники, поздравления сотрудников с юбилейными датами, благотворительность и т. п.);

• заключение, с указанием сроков периодической оценки действенности правил кодекса и, по необходимости, их обновления.

В не зависимости от структуры и содержания кодекса оформите его в произвольном виде.

Методы разработки кодекса

Различают два основных подхода к разработке корпоративного кодекса:

• подход «сверху вниз»;

• подход «снизу вверх».

Подход «сверху вниз»

Подход «сверху вниз» заключается в том, что корпоративный кодекс разрабатывают ведущие руководители организации, они отражают в нем свое видение бизнеса, установки и нормы. Далее кодекс отдают в качестве регламентирующего документа сотрудникам организации для исполнения.

Данный подход позволяет сэкономить время и средства на разработку кодекса, так как никаких дополнительных ресурсов, кроме вклада руководства, не требуется. При этом имеется ряд недостатков – сотрудники часто воспринимают кодекс как директивный документ, которому необходимо подчиняться, и как один из регламентов, слабо отражающих их ценности и цели. В результате, если корпоративный кодекс не был специально и методично внедрен в практику работы организации, сотрудники либо насильно «подчиняются без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, даже не помнят смысл прописанных в кодексе миссии и видения организации.

Подход «снизу вверх»

Поход «снизу вверх» подразумевает активное участие в разработке кодекса не только руководства организации, но также руководителей подразделений и линейного персонала. Для этого сначала необходимо провести опрос и анкетирование руководителей организации, подразделений и линейного персонала на темы миссии, видения, ценностей организации и правил внутреннего поведения сотрудников.

Далее сделайте анализ полученного материала и на основании него оформите проект корпоративного кодекса. Данный проект отдайте на обсуждение руководству и сотрудникам в подразделения. Цель – уточнить формулировки и возможно добавить особые замечания и предложения. И только после этого данный проект кодекса, с внесенными изменениями и дополнениями, представьте руководству организации для его согласования и утверждения.

Данный подход дает возможность обобщить в кодексе мнение руководства и коллектива организации. Это помогает сотрудникам воспринимать кодекс в качестве не только нормативного акта, но и документа, реально отражающего направление развития, ценности организации и правила внутренних коммуникаций.

Недостатком подхода, особенно если для создания проекта кодекса использовали в основном анкетирование сотрудников, является большая вероятность того, что могут не проявиться или потеряться при редактировании творческие идеи и живые нюансы отношений, формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает синергетический эффект и креативная энергия, характерные, например, для групповой работы по методу мозгового штурма.

В связи с этим рекомендуется анкетирование использовать как вспомогательный инструмент анализа мнения сотрудников, а основное ударение сделать на живые встречи и интервью с сотрудниками. Так как индивидуальные встречи с сотрудниками практически невозможно реализовать в крупных организациях с большим штатом, то рекомендуется организовать и провести специальные корпоративные тренинги и фокус-группы .

Организация тренингов

Для разработки проекта корпоративного кодекса при подходе «снизу вверх» рекомендуется организовать и провести специальные корпоративные тренинги, на которых организуйте дискуссии и мозговые штурмы на тему корпоративных ценностей, миссии организации, правил и норм поведения и пр.

Пригласите на тренинг руководителей подразделений, ведущих специалистов, ключевых сотрудников организации. Численность группы может быть разной и зависит от общего размера организации (размер группы участников тренинга может составлять от 20 до 70 человек). Запланируйте для данного тренинга не менее двух дней (16 академических часов).

При организации тренинга поставьте следующие основные цели:

• разработать проект корпоративного кодекса;

• консолидировать работающую команду;

• сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям организации;

• повысить лояльность и стабильность персонала;

• повысить мотивацию сотрудников на получение высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха;

• сформировать позитивный климат в организации и оптимизировать внутренние коммуникации.

Для эффективной работы с участниками тренинга, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга разделите весь состав участников на три–четыре группы. Единовременно проведите в каждой группе мозговые штурмы с целью сформулировать историю, миссию, видение, ценности и корпоративные преимущества организации. Рекомендуется работу каждой группы организовать в отдельных помещениях, это позволит исключить отвлекающие моменты и придумать неповторяющиеся идеи.

Во второй половине дня соберите все группы для общего обсуждения. От каждой группы пригласите одного лидера, который презентует результаты групповой работы. Попросите участников из других групп проявить активность: задавать вопросы и высказывать свои замечания. Создайте условия для «перекрестного» обсуждения идей каждой группы, последовательно сделайте анализ полученного материала.

В результате такой коллективной работы в конце дня сформулируйте первую часть проекта корпоративного кодекса, в которой отразите историю создания, миссию, видение, ценности и корпоративные преимущества организации.

Во второй день тренинга продолжите прорабатывать стандарты работы, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции организации. В конце дня создайте рабочий вариант корпоративного кодекса, который затем передайте на обсуждение во все подразделения организации.

Обяжите участников тренинга провести разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге, попросите их рассказать о том, что происходило на тренинге, какие цели разработки перед ними ставили, и какой результат был получен.

В течение рабочей недели соберите результаты обсуждения документа, сделайте анализ новых предложений и далее окончательный вариант кодекса отдайте руководству организации для согласования и утверждения. После утверждения руководителем организации Кодекс станет регламентирующим документом организации.

Важно понимать, что такие тренинги позволяют одновременно с созданием документа провести работу по его внедрению: сотрудники участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивают свою позицию и точку зрения, проникаются новыми правилами и ценностями и, как правило, в дальнейшем по собственной инициативе становятся агитаторами новой корпоративной культуры среди коллег.

Учтите, тренинги требуют определенных финансовых затрат и времени. При составлении бюджета тренинга включите в него следующие позиции:

• стоимость часов работы участников (если тренинг проводится в рабочее время);

• командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов);

• оплата аренды помещений (если тренинг проводится за пределами офиса);

• оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей;

• приглашение внешних тренеров и (или) консультантов.

Типичные ошибки разработки

При разработке корпоративного кодекса стремитесь исключить следующие наиболее часто встречающиеся ошибки:

• непонимание смысла и цели создания кодекса, то есть разработка кодекса не для реального применения, а для создания вида, что в организации есть такой документ;

• копирование опыта других организаций (особенно иностранных), который бесполезен в данной организации;

• превращение кодекса в перечень лозунгов и девизов, которые создают искусственный и фальшивый образ организации, чужой для ее сотрудников;

• крайности в абсолютной прозрачности, так же как в строгой секретности, содержания кодекса, как для сотрудников, так и для внешних сторон;

• включение в кодекс невыполнимых и нереальных правил, а также правил противоречащих трудовому законодательству.