Алгоритм развития

Для развития корпоративной культуры необходимо:

• назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию;

• сделать диагностику существующей корпоративной культуры;

• выбрать и описать новые корпоративные ценности организации;

• определить цели новой корпоративной культуры;

• изменить кадровую политику организации;

• документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности;

• разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм;

• оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.

Учтите, что на проведение изменения корпоративной культуры необходимо довольно продолжительное время – более года.

Для преобразования корпоративной культуры также необходимо уменьшить текучесть кадров, обеспечить стабильность персонала.

Вызвано это тем, что при увольнении носителей ведущих ценностей на их место приходят новички, которые приносят с собой иную культуру и идеологию. Это усложняет процесс сохранения корпоративного духа, ценностей, ранее установленных норм и правил поведения.

В связи с этим необходимо позаботиться о конкурентных преимуществах организации на рынке труда, создать для персонала благоприятный психологический климат и условия труда, тем самым снизить текучесть кадров.

Ответственные за развитие культуры

Для того чтобы процесс развития корпоративной культуры был продуманным, структурированным, целенаправленным рекомендуется выделить его как отдельное направление развития организации и назначить ответственного за его реализацию.

Помните, что успех в построении корпоративной культуры на 40-50% зависит от учредителей, первого лица организации и руководителей высшего звена.

Именно руководящий состав формулирует основные ценности и цели культуры, а ответственные за развитие корпоративной культуры только продумывают и реализуют мероприятия по закреплению данных ценностей и норм поведения.

В крупных организациях с разветвленной структурой и численностью сотрудников свыше 2 000, существует практика выделения отдельной штатной единицы – специалиста по развитию корпоративной культуры, чья деятельность полностью направлена на разработку и внедрение программ развития корпоративной культуры.

В небольших организациях ответственным за развитие корпоративной культуры назначают одного из специалистов службы персонала или ее руководителя, при этом данные обязанности в основном являются дополнением к основному должностному функционалу.

Также для диагностики существующей корпоративной культуры и разработки программ по ее изменению, развитию, совершенствованию можно пригласить внешних консультантов, специализирующихся в данной направлении.

Цели диагностики

Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения. Для этого необходимо провести диагностику существующей культуры организации.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

• анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;

• поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;

• поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Направления диагностики

Общая диагностика всех составляющих культуры включает в себя оценку всех факторов, влияющих на культуру, ее элементов и параметров.

Рекомендуется, сделав анализ элементов и параметров культуры, определить ее тип, так как это существенно упростит диагностику, позволит выявить приоритетные направления для изменения существующей культуры и определить направления для ее развития.

Для оценки качества ранее разработанных мероприятий и процедур по внедрению правил и норм корпоративной культуры рекомендуется оценить:

• качественную характеристику культуры;

• силу культуры;

• влияние руководства на культуру.

Для упрощения анализа рекомендуется проводить диагностику только по тем направлениям корпоративной культуры, которые являются на данный момент времени для организации самыми актуальными. Например, руководство организации выбрало приоритетом разработку и внедрение программы по увеличению лояльности персонала, с этой целью диагностика будет ориентирована на диагностику лояльности сотрудников и эффективности системы мотивирования.

Также возможно оценить отдельно: осознание сотрудниками своего места в организации (в коллективе), тип совместной деятельности, нормы поведения, тип управления, культуру общения в коллективе, систему коммуникаций, деловой этикет, этику и пр.

Инструменты диагностики

Для диагностики существующей корпоративной культуры используйте групповую и межгрупповую работу управленческой команды, групповые и индивидуальные интервью, анализ основных действующих нормативно-методических документов, анкетирование, наблюдение.

Для начала проведите интервью с первыми лицами организации и выявите исторические закономерности сложившейся корпоративной культуры, их влияния на работоспособность организации в настоящем времени. Выясните, как руководители ведут себя в критических ситуациях, какое отношение к подчиненным приветствуют и реализуют. Есть ли расхождение между реальным положением дел и представлением «как надо делать».

Оцените отношение к существующим практикам регулирования корпоративного поведения, принципы принятия решений и трансляции их подчиненным. Далее проведите опрос руководителей подразделений для оценки ключевых элементов корпоративной культуры.

В ходе данной беседы, а также в результате наблюдения за коллективом и его взаимодействиями, выделите группу ключевых специалистов, лиц, которые могут повлиять на изменение культуры благодаря своему авторитету, свежести взглядов, должностной позиции и т.д. Сделайте анализ их ценностей и вклада в правила и нормы существующей культуры. Оцените готовность данной группы и основного персонала к изменениям культуры.

После этого проведите анкетирование специалистов и руководителей подразделений для оценки параметров характеризующих корпоративную культуру и их ценностной ориентации. Анкету оформите в произвольном виде.

Разработка новых корпоративных ценностей

После того как была сделана диагностика существующей корпоративной культуры разработайте новые ценности, которые позволят изменить корпоративную культуру организации.

Для этого первостепенно обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования.

Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Как определить цели корпоративной культуры

Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, «идеального сотрудника», существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего. Оцените насколько руководители высшего и среднего звена едины в своем видении будущего организации, разделяют ли они идеи и ценности руководителя организации.

Определите, какой должна быть корпоративная культура организации-будущего, какова миссия организации, и на основании данной информации определите цели развития корпоративной культуры.

К наиболее распространенным целям развития корпоративной культуры относят:

• повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют;

• установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные;

• внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников;

• облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации и т.д.

При разработке видения идеального будущего организации привлекайте к процессу творческие силы сотрудников. Проведите с сотрудниками на данную тему творческий конкурс, тренинг, мозговой штурм, стратегические сессии и пр. Используйте все возможности внутреннего корпоративного PR.

О грамотной разработке VISION (образа желаемого будущего) для последующего формирования новой корпоративной культуры, соответствующей этому образу.

VISION обладает большой подъемной силой, мобилизует персонал и ресурсы на большие цели, в едином направлении, является сильным мотиватором. VISION есть способ управления настоящим из будущего. Визионером прежде всего может быть глава компании (лучший вариант, когда владелец и генеральный директор – одно лицо). Он может формироватьVISION лично, с кем-то из заместителей или с управленческой командой. Иногда в роли визионера выступает наемный руководитель или Совет директоров.

Откуда берется VISION?

Первое: из тенденций, трендов развития бизнеса (если будем развиваться таким-то образом, хорошо бы достичь такого-то состояния за такое-то время).

Второе: через подражание какому-то более успешному бизнесу (хорошо бы стать как тот-то через столько-то лет).

Третье: из мечты (хочу создать компанию такого-то типа).

Четвертое: из идеала (достичь полного совершенства, стать объектом подражания для всех).

Чаще всего встречается второй и третий способы построения VISION (они самые реализуемые). Не надо забывать, что VISION меняется по мере продвижения к нему, руководители склонны пересматривать какие-то черты будущего своей организации и это естественно. Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации – это начало работы над стратегией. Методика работы над VISION начинается с ответа на вопрос: какой мы видим нашу компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или ее глава могут определять, исходя из амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кто все-таки определяет «образ желаемого будущего»? Управленческая команда, персонал или единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Встречаются учредители бизнеса, которые оказываются вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимает серьезно и благодарно, добавляя туда лишь некоторые возможности или ограничения. Нередки случаи, когда у первого руководителя нет собственных идей и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена.

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION?

Визионеры часто строят образ будущего по принципу «того же, но больше», т.е. по простой экспоненте, но VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории. Другая ошибка – прямое заимствование из литературы, рекламных буклетов других компаний, после чего появляются стандартные VISION типа «Стать лидером на рынке». Еще одной ошибкой являются нереальные, идеализированные образы будущего («Стать магазином, в котором есть все!»). VISION не может быть идеалом, потому что идеал недостижим, в то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает.

Подумайте сначала: нужен ли вашей организации VISION, удержитесь от соблазна следовать моде или показухе. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают обстоятельства. Есть субъективные границы для работы над VISION: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины – невнимание руководителей к подобным занятиям, поскольку главной задачей является, например, удержать уже занятую долю рынка, а претендовать на большее – значит конфликтовать с антимонопольным ведомством.

Но начинать работу над изменением и развитием корпоративной культуры надо именно с решения этой задачи – определения образа желаемого будущего своей организации.

Какой временной диапазон целесообразен для VISION? На быстрорастущем рынке это может быть 2-3 года, потому что такой рынок позволяет за краткий срок пройти долгую дистанцию. По мере насыщения рынка и стабилизации его сроки могут увеличиваться. Максимальный срок, встречающийся в российской практике – 12 лет.

На какие вопросы необходимо получить ответы при определении цели развития корпоративной культуры

При определении целей корпоративной культуры в беседе с руководством организации ответьте на вопросы:

• на чем основаны гипотезы о необходимости развития корпоративной культуры?

• не происходит ли подмены целей развития корпоративной культуры (культура поддерживает бизнес или бизнес будет поддерживать культуру)?

• осознает ли руководство все опасности, которые существуют в организации с очень сильной корпоративной культурой (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой)?

• если у проекта развития корпоративной культуры более одного заказчика внутри организации – совпадают ли критерии, по которым будет происходить оценка успешности действий?

• сколько людей (и на каких уровнях иерархии) заинтересованы в развитии корпоративной культуры?

• почему именно такое видение корпоративной культуры у руководства организации?

• кто и по каким критериям будет судить об изменениях корпоративной культуры?

Какие существуют возможные негативные последствия сильной корпоративной культуры?

К основным негативным последствиям сильной корпоративной культуры (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой) относят:

• возникновение фильтра для новых идей и новых людей, что особенно опасно при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушена»);

• возникновение препятствий быстрым изменениям, необходимым в связи с изменившимся рынком или средой;

• при выходе на другие рынки корпоративные ценности, правила поведения не «работают» и даже могут способствовать «торможению» бизнеса;

• вероятность, что культура станет автономной, и не будет работать на поддержку бизнеса (наоборот станет областью «дополнительной заботы» и будет отвлекать внимание от целей и задач организации).

Изменение кадровой политики

Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Начните с изменения процедуры подбора персонала. Введите в алгоритм оценки кандидата проверку на соответствие его личных ценностей ценностям организации. Важно оценить на стадии подбора, до факта принятия решения о найме нового сотрудника, обладает ли кандидат соответствующими установками и демонстрирует ли нужное поведение.

Пример принципа кадровой работы в организации Toyota

В организации Toyota существует такой принцип кадровой работы: подбор важнее стимулов, то есть многие управленческие проблемы решаются легче и быстрее, если уже на этапе найма происходит качественная селекция, и отбирают преимущественно тот персонал, который по своим ценностным ориентациям ближе всего к идеологии фирмы-работодателя.

Другое дело, что на основе этой идеологии нужно разработать надежные методы отбора нужных сотрудинков. В организации для этого существует целая методология: например, они меньше берут тех, кто уже имеет опыт работы в других организациях, а нужный контингент стараются отбирать среди выпускников вузов.

Кроме того, персонал там делится на временных сотрудников и постоянных. Срочные контракты на полгода-год получает абсолютное большинство новичков, это как бы кандидатский стаж. Таких примерно 30% в коллективе. А те, кто успешно прошли такой испытательный срок, получают, фактически, пожизненный контракт. И для них уже действует система стимулирования, которая еще больше развивает требуемые качества и поведенческие нормы.

Далее введите в процедуру адаптации информационный блок с ценностями организации.

Также важно при оценке и обучении сотрудников, в соответствующие программы ввести раздел с новыми корпоративными ценностями организации.

Продвигайте на руководящие должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях.

Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными сотрудниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводите индивидуальную работу, договаривайтесь, вовлекайте, предлагайте им быть проводниками нового мышления.

Документы

Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в Корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, Книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников и пр.

Законодательство РФ не регламентирует содержание данных документов и их форму. В связи с этим каждая организация вправе самостоятельно разработать данные документы с учетом общих требований к их оформлению.

Как уменьшить сопротивление в коллективе при развитии новой корпоративной культуры

Любое нововведение требует осторожной подготовки коллектива, при этом в не зависимости от тщательности подготовки к введению новых правил в повседневную офисную жизнь сотрудников в коллективе в любом случае будет возникать некое сопротивление. Силу сопротивления можно уменьшить, если изначально еще при разработке мероприятий ставить цель не искоренить что-то, сломать и исправить в сознании людей, а – внести позитивные изменения в корпоративную культуру, улучшить рабочую среду сотрудников для улучшения производительности их труда.

Данное настроение позволит создать такие новые корпоративные правила, которые будут гармоничны для коллектива и сферы деятельности организации, логичны. Это позволит уменьшить сопротивление новшествам среди сотрудников. Именно в такой ситуации коллектив будет принимать изменения как перемены к лучшему, что уменьшит недовольство и сопротивление в нем.

Также важно учесть, что нововведения, которые кардинально меняет предыдущий корпоративный уклад, необходимо вводить пошагово, начиная с тех новых правил, к которым сотрудники уже были готовы или они не сильно меняют их рабочие устои и психологический комфорт. А также то, что главным примером правильного корпоративного поведения должно стать поведение руководителей организации и сотрудников службы персонала.

Оценка результата

Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностики культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Сравните результаты анализа ситуаций в организации до и после проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры. Сделайте выводы.

Для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей рекомендуется назначить или одного ответственного за развитие культуры или создать комиссию из нескольких сотрудников – Комитет по этике.

Возложите на членов Комитета обязательства:

• контролировать соблюдение сотрудниками организации стандартов делового поведения в ежедневной практике;

• проводить регулярный анализ (диагностику) существующих в организации норм поведения и ценностей;

• разрабатывать на основании анализа мероприятия для развития единого ценностного поля;

• помогать сотрудникам организации решать сложные этические ситуации, возникающие в процессе решения рабочих вопросов;

• помогать в построении эффективного взаимодействия между различными подразделениями организации;

• разъяснять понятия корпоративных ценностей, стандартов делового поведения и предлагать механизмы по их продвижению.