Мотиваторы

Выявить мотиваторы ценного сотрудника рекомендуется еще на стадии его найма. Для этого на отборочном собеседовании выявите с помощью специальных вопросов мотиваторы сотрудника, а также способы управления, которые он считает наиболее эффективными по отношению к себе.

Если на отборочном собеседовании данной информации получено не было, то можете организовать интервью сотрудника для выявления мотиваторов в другое удобное время. При этом заранее сделайте анализ истории работы сотрудника в организации (основные достижения, неудачи, конфликты и пр.). Эту информацию получите от руководителя сотрудника и его коллег. На основании полученных данных подготовьте вопросы для интервью.

В беседе стремитесь понять, какие дополнительные факторы вдохновляют сотрудника, а какие мешают работать и получать удовольствие от процесса. Попросите сотрудника рассказать, что больше всего ему нравится в работе. Убедитесь в том, что сотрудник посвящают большую часть своего времени именно этим аспектам, любимым задачам, тому, что у него лучше всего получается.

Также уточните, как сотрудник понимает, что он успешен, после какого факта он чувствует прилив сил и удовлетворение собой и своей работой. Данная информация укажет на наиболее эффективные инструменты поощрения сотрудника.

Предлагая достойный мотивационный пакет, в компанию можно привлечь талантливого сотрудника, но этого недостаточно, чтобы он в ней остался. Необходимо создать эффективную систему управления и нематериальной мотивации. Для таких людей основной мотив – самореализация. Его и следует использовать. Трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации, к каждому сотруднику требуется индивидуальный подход.

Профессиональные мечты

Узнайте, какие планы и мечты у ценного сотрудника, как он видит себя в перспективе, через год, три, пять лет, чем бы он хотел заниматься в идеале, какие выполнять проекты, какие решать задачи, в какой области развиваться.

Спросите, о чем глобальном мечтает сотрудник. Не ждите, что с первого раза получите четкий и правдивый ответ, но возможно сотрудник захочет поделиться своими мыслями. Если мечта реальная – стремитесь в беседе с сотрудником перевести ее в цель, покажите что ее можно достигнуть и что для этого нужно сделать. Важно чтобы сотрудник в сознании закрепил мысль о том, что мечту можно реализовать и работа на данном месте может определенным образом в этом помочь.

При следующих встречах периодически спрашивайте о том, приближают ли результаты работы сотрудника к его мечте. Если мечта не связана с работой сотрудника стремитесь найти то позитивное, что может дать ему ситуация, в которой он находится сейчас, и покажите, как это может приблизить его к мечте.

Начните разговор о мечте после того, как сотрудник будет позитивно настроен и открыт для более личных разговоров.

Для создания комфортной открытой атмосфере попросите сотрудника перечислить те аспекты, которые ему нравятся в работе, рассказать о самом ярком моменте в его карьере и личной социальной жизни. Расспросите, когда и как это произошло, какие события вдохновили сотрудника к этому событию.

Угостите сотрудника чаем, кофе, конфетами. Делайте это ненавязчиво, спокойно.

Когда увидите, что сотрудник принял открытую позу (руки и ноги не скрещены и тело немного наклонено вперед в сторону собеседника), улыбается, смотрит в глаза, говорит с вдохновением, можете спокойно с улыбкой спросить, как бы невзначай, о чем сотрудник мечтает. Не стоит ждать, что он сразу расскажет все свои мысли, но часть его желаний из данной беседы выявить можно.

Потенциальные проблемы, негативные факторы, ситуации демотивации

Для удержания ценного сотрудника важно периодически (примерно раз в квартал) выявлять потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть его к увольнению. Сделать это необходимо на той же встрече, во время которой выявляют мотиваторы и мечты.

Для того чтобы выявитьнеприемлемые для сотрудника моменты в работе (демотиваторы), задайте ему, например, такие вопросы:

• У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация?

• Сотрудник отработал в компании какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, рабочих друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства может быть разной, и в зависимости от этого, выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и пр. (у каждого свое). К потенциальным проблемам можно отнести – отсутствие возможности продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и пр.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний для того, чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику, трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения чтобы отчет был оформлен без его участия.

Болевое место карьеры

Кроме проблем рекомендуется выяснить какое потенциальное «болевое место карьеры» может быть у сотрудника. Это фактор, который неожиданный и очень неприятный для сотрудника, из-за чего он может резко принять решение уйти из организации. К ним можно отнести – отмены решений о привлечении сотрудника в крупный проект, отказ в переводе или продвижении по службе, резкое снижение аттестационной оценки или значительное сокращение бюджета.

Для того чтобы выявить такое потенциальное «болевое место карьеры» задайте сотруднику проекционные вопросы типа:

• как Вы думаете, из-за какой причины такой профессионал как Вы может резко принять решение об увольнении из организации? Что может его к этому подтолкнуть, какая ситуация?

• зная рабочую ситуацию, своего руководителя и коллектив, скажите, какое, по Вашему мнению, потенциальное событие может подвигнуть некоторых ваших коллег уволиться?

Также можете попросить сотрудника рассказать случай из жизни, когда он стал свидетелем резкого увольнения коллеги из-за такого «болевого места карьеры» и как он сам отнесся бы к такой ситуации, что именно он никогда не потерпит в отношении к себе.

Потребности

Расспрашивая сотрудника о его мотиваторах, проблемах и негативных факторах (демотиваторах), можно легко выявить основные потребности сотрудника на данный момент времени. Зная потребности сотрудника легко понять, какие именно способы его мотивирования помогут не допустить ситуацию, когда сотрудник захочет уволиться.

Выявив потребности, оцените, какие ресурсы есть в организации, чтобы удовлетворить их. Часто потребности не связаны с материальной стороной вопроса, поэтому достаточно выявить их, обсудить с непосредственным руководителем сотрудника и придумать способ удовлетворения. Например, если сотруднику не хватает внимания со стороны руководства и личной похвалы за труд, укажите на данный факт руководителю, объясните что важно при коллективе поблагодарить сотрудника, уделять ему больше внимания, отмечать его успехи и пр.

Периодичность интервью с сотрудником

Если сотрудник не проявляет очевидного желания покинуть организацию, то мотиваторы сотрудника и негативные факторы в его работе рекомендуется проверять не реже одного раза в год. Если по внешним признакам сотрудник не доволен работой (раздражительный, частые случаи конфликтов, откровенные высказывания по поводу увольнения и пр.), то первую мотивационную беседу необходимо провести в ближайшие дни после выявления факта недовольства. В дальнейшем, по мере использования различных инструментов удержания, но не реже одного раза в квартал, в некоторых случаях – в месяц.

Инструменты удержания

Существует множество инструментов удержания ценных сотрудников. В каждом случае необходимо применять индивидуальный подход и выбирать свои инструменты. Но существуют инструменты, которые эффективны в большинстве случаев, к таким относят:

• индивидуальный план адаптации и развития;

• оценка удовлетворенности работой;

• опрос «Почему Вы остались»;

• свобода и максимум возможностей;

• групповые и годовые бонусы;

• укрепление взаимоотношений;

• необходимые ресурсы (материалы, инструменты, помещения и т.д.);

• свободное время, время для размышлений;

• отсутствие иерархических барьеров, максимально линейная структура коллектива;

• отсутствие формальных заданий.

Индивидуальный план адаптации и развития

Если сотрудник показал на собеседовании свою уникальность и результаты его прошлой работы вызывают уважение, то необходимо еще на стадии адаптации, продумать программу по его удержанию. Для этого в первые дни работы выявите основные потребности и мотиваторы сотрудника, а также способы управления им, и далее совместно с непосредственным руководителем разработайте для него индивидуальный план адаптации.

После того как сотрудник прошел испытательный срок и доказал свою ценность и перспективность, организуйте с ним встречу. Обсудите, что за этот период работы в организации он считает наиболее интересным и важным для себя, что смущает, что считает неприемлемым.

Задайте сотруднику вопросы «Что бы Вы изменили в Вашей нынешней работе» и «Как Вами нужно руководить, чтобы Вы идеально выполняли свою работу?». Также уточните, считает ли себя сотрудник на «своем месте», удовлетворен ли он работой. Примите к сведению полученную информацию. Если необходимо продумайте мероприятия по улучшению ситуации. Далее рекомендуется разработать для сотрудника индивидуальный план развития.

Оценка удовлетворенности

Важно регулярно (не реже раза в квартал) проверять считает ли ценный сотрудник, что это для него лучшее место работы, искренне ли он заинтересован процессом и радует ли его результат.

Данная проверка необходима в связи с тем, что одним из основных мотиваторов талантливых специалистов является возможность заниматься своим любимым делом, получать удовольствие от процесса и результата, проявлять весь свой потенциал и оказывать заметное влияние на сферу деятельности, в он которой работает.

Поэтому для удержания талантливых специалистов постоянно показывайте им последствия их труда, говорите сотрудникам о важности их работы для организации, профессии и для общества в целом. Помогите им почувствовать себя ценным, востребованным специалистом в своей профессиональной области. Предложите написать статью и выступить на профессиональном мероприятии. В случае желания сотрудника, назначьте его наставником для новичков, включите в группу экспертов организации, либо в преподавательский состав корпоративного университета (если такой имеется). То есть наделите дополнительным особым статусом.

Благодарите своих ценных сотрудников наедине и при коллегах, говорите, что они важны организации, высказывайте прямую просьбу «пожалуйста, останьтесь». Этот простой подход особенно хорошо работает среди сотрудников, которые хотят чувствовать себя нужными руководству и своей команде.

Объясните сотрудникам, что они не должны молчать, когда их что-то разочаровывает и заранее «предупреждать» о возможности увольнения. Это нужно для того, чтобы иметь достаточно времени на решение каких-либо проблем.Для этого необходимо создать атмосферу доверия между руководителем и подчиненными, а это возможно только в случае если руководитель прислушивается к их мнению, уважает его и после того как оно было услышано предпринимает меры по улучшению ситуации. В противном случае сотрудники не смогут быть откровенными.

Опрос «Почему Вы остались»

Периодически спрашивайте сотрудников «Почему Вы остались работать в нашей организации?», либо задавайте вопрос «Из-за чего бы Вы уволились?». Впервые такие вопросы необходимо задать, когда талантливый специалист только пришел в организацию, затем не реже одного раза в два года. Также такой вопрос необходимо задать в случае ситуаций, когда сотрудник проявил желание уволиться, а затем остался. Ответы на данные вопрос показывают, что расстраивает сотрудника, либо позволяют выявить факторы, которыми может его привлечь другая организация. Определив то, что удерживает сотрудника в данной организации, необходимо усилить позитивные моменты и устранить негативные.

Свобода и максимум возможностей

Многие талантливые сотрудники расстраиваются, когда им ограничивают возможности для развития инноваций и не дают брать на себя риски. Это означает, что необходимо активно предоставлять им больше возможности для реализации.

Поскольку талантливые сотрудники часто действуют «вне стереотипов», должны быть предприняты все попытки для сведения к минимуму контроля или ограничений, которые могут их расстраивать и напрягать. В связи с этим стремитесь расширить свободу ценным сотрудникам, предоставляйте им один день в неделю (то есть 20% времени) или один день в месяц, чтобы сосредоточиться на своих собственных любимых проектах.

Разрешайте ценным сотрудникам, заслужившим доверие, брать на себя крупные риски и реализовывать масштабные проекты, иметь больше контроля над своими проектами, самостоятельно выбирать: время для их реализации, методы работы и коллектив единомышленников. Рассмотрите варианты с гибкой занятостью. Дайте возможность самостоятельно найти баланс между работой и личной жизнью.

При этом учтите, что такие возможности и свободу можно давать только тем сотрудникам, которые не нуждаются в контроле, кто настолько увлечен работой, что не требует какого-либо дополнительного наставления и подталкивания.

Для талантливых специалистов, которые не хотят становиться лидерами или руководителями, однако, хотят попробовать, эту возможность с целью получения дополнительного заработка, рассмотрите альтернативные подходы, позволяющие им увеличить свои доходы, не обременяя себя при этом обязанностями руководителя.

Групповые и годовые бонусы

Предлагайте ценным сотрудникам групповые и (или) годовые бонусы для удержания.

Групповые бонусы являются существенным денежным стимулом, который выплачивается каждому из команды, если никто не увольняется до того момента, пока проект не завершен. Можно также предложить «бонус за успешное завершение проекта» или составить долгосрочный письменный контракт, который будет связывать их с организацией, пока проект не будет успешно завершен.

Также эффективно работает годовой бонус – денежное вознаграждение, сумма которого составляет несколько месячных зарплат сотрудника, и выдается только после окончания календарного года, при условии, что сотрудник выполнил все требования работодателя и отработал весь год.

Укрепление взаимоотношений

Разработайте и проведите командообразующие программы для персонала. Укрепляйте взаимоотношения среди сотрудников.

Проводите корпоративные мероприятия, на которые приглашайте членов семьи сотрудников, знакомьтесь с супругами, заручайтесь их поддержкой. Супруги способны помочь в определенный момент побудить ценных сотрудников остаться в организации или даже предупредить вас, если те начнут рассматривать предложения от других работодателей.

Закрепляйте у других членов команды важную роль, которую они могут играть в удержании ключевых сотрудников и определении момента и причины, по которой ценный сотрудник может покинуть организацию. Укрепляйте командный дух в коллективе.