Возможно ли стратегическое управление в современных условиях? Многие эксперты утверждают, что это практически не выполнимая функция. Однако, моё мнение строится на имеющемся опыте управления развитием бизнесов.

И, как показывает практика, основой для успешного стратегического планирования и управления выступает сильная и правильно ориентированная команда. Мы уже обсуждали с вами, как на основе правильно организованной корпоративной культуре (Свои лояльные сотрудники) создать точку опоры и подушку безопасности. Но это будет просто группа сотрудников, на которых можно положиться. А из них ещё надо создать высокоэффективную команду!

Давайте разберёмся в чём глубинные отличия группы сотрудников от организованной команды?

Таким образом, при постановке стратегической цели необходимо ещё уделить внимание созданию таких условий, при которых будет сформирована высокоэффективная команда.

Признаки высокоэффективной команды:

• Способность к нововведениям, развитию. Нововведения являются не самоцелью, а способом выживания в конкурентной среде, возможностью достижения успеха.

• Способность к непрерывному обучению. Динамичность внешней среды требует постоянного притока новых знаний.

• Ориентация на оперативное выявление и качественное удовлетворение запросов «своей» группы потребителей (целевой аудитории).

• Способность к рациональному и эффективному распоряжению имеющимися ресурсами.

• Способность работать как единое целое, создавая условия для реализации потенциальных возможностей каждого сотрудника.

• Способность создавать условия для проявления каждым сотрудником инициативы, побуждения персонала к участию в выявлении и решении проблем организации.

• Способность лидера организации к стратегическому лидерству (достоверному прогнозированию, позитивному мышлению).

• Повышенное внимание к вопросам воспитания персонала, этике деловых взаимоотношений, корпоративной культуре.

• Чувствительность системы управления организации ко всем, даже слабым, предупреждающим сигналам о необходимости перемен.

Задачи руководителя по построению команды сводятся к следующему:

1. Создание команды.

2. Формирование единого понимания целей организации.

3. Создание условий для эффективной коммуникации.

4. Ролевая специализация членов команды.

5. Выработка общих стандартов взаимодействия в команде.

6. Распределение ресурсов.

7. Оценка эффективности деятельности команды.

8. Мотивация на командную работу.

При создании команды руководителю стоит помнить о том, что в любой деятельности всегда есть 7 официально признанных сфер расточительства.

Но есть ещё и восьмая сфера расточительства – человеческий капитал. Неправильно подобранные, расставленные и назначенные сотрудники, как правило, приводят к ещё большим потерям. И именно этому направлению я посвящаю все свои статьи на портале (см. ранее написанные).

При формировании команды следует придерживаться следующего алгоритма:

1. Формулирование цели. (Нам нужна не дрель).

2. Создание структуры. (Не процессы должны следовать за структурами, а структуры соответствовать процессу)

3. Создание условий для эффективной коммуникации. (Управление эффективным взаимодействием между сотрудниками и подразделениями)

4. Обеспечение влиятельной позиции лидера. (Ключевые компетенции руководителя)

5. Распределение ролей. (см. ниже – распределение ролей по Белбину)

6. Установление стандартов взаимодействия. (Принцип трёх НЕ)

7. Распределение ресурсов. (Вторая компетенция эффективного руководителя)

8. Проведение проб и постоянная оптимизация процесса. (Повышение операционной эффективности)

9. Мотивация и поддержание тонуса. (Евклидов закон мотивации).

При формировании команды важно не только правильно уметь распределять ресурсы и сроки, но и организовать ролевую структуру участников команды. На сегодняшний день существует несколько ролевых структур, которые предлагаются разными авторами и источниками. По личному опыту, с учётом кросс-культурных особенностей нашей страны, я рекомендую обратить внимание на ролевую структуру по Белбину:

Так, например, та же служба управления персоналом будет максимально эффективна, если в ней будет присутствовать как минимум три основные роли: Генератор идей, Аналитик (в качестве «холодного душа для разных идей) и Изыскатель ресурсов (человек, который будет доводить отобранные идеи до их воплощения).

Эта ролевая структура способна сыграть и «спасительную» роль при реорганизации команды при наступлении стадии «распада» или «стагнации».

Также, хочу отметить, что при создании команды ни один классический метод управления не работает и работать не будет. А если объект управления (в частности участники команды) будут для руководителя являться «чёрным ящиком» с огромным количеством неизвестных. То у команды всегда будут присутствовать авралы, субботники и высокий уровень стресса.

Для того, чтобы управление развитием команды было эффективным, необходимо соблюдение нескольких условий при наличии адаптивного управления с дополнительным контуром обратной связи.

1-ая задача – обеспечить эффективность каждого участника команды.

Принцип 1. Принцип достаточного разнообразия.

Для «хорошего» управления количество возможных состояний управляющего устройства - разнообразия должно быть не меньше, чем количество состояний объекта управления. В данном случае имеется в виду, что в руках руководителя должно быть такое количество инструментов управленческого развития членов команды, сколько самих членов команды и ещё хотя бы один.

Принцип 2. Четыре условия эффективной работы.

Для того чтобы ваш сотрудник мог эффективно решить поставленную вами задачу, необходимо и достаточно выполнение четырёх условий:

• Понимание целей работы.

• Умение её делать.

• Возможность её сделать.

• Желание её сделать в команде.

Принцип 3. Четыре функции руководителя.

Руководителю необходимо использовать четыре типа адаптационных воздействий. Это:

1) «направлять»,

2) «обучать»,

3) «помогать»,

4) «вдохновлять»

При этом самая затратная функция руководителя – Направлять. Ибо направить нужно каждого участника команды. Обучать можно в совмещённом режиме. Помогать единицам. А вдохновлять оптом!

2-я задача - обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

Принцип 4. Принцип лидерства.

Руководитель должен стать лидером, вокруг которого сплотится эффективная команда.

Принцип 5. Четыре стратегии лидера.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников команды выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

S1. «Директивное управление».

S2. «Объяснения».

S3. «Участие».

S4. «Делегирование».

При этом следует помнить об ограничениях, с которыми столкнётся Лидер команды при использовании разных стратегий.

Использование стратегий, равно как и функций руководителя, должно точно соответствовать стадиям развития команды.

Задачи и мероприятия, которые необходимо предусмотреть эффективному Лидеру, в зависимости от стадии развития команды:

Принцип 6. Принцип цикличности.

Четыре стадии становления команды должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост эффективности.

Для руководителя очень важно своевременно идентифицировать наступление момента распада команды. Нужно обращать внимание на слабые

сигналы, когда вдруг возникают: опоздания на работу, срыв сроков, мелкие конфликты, попытки перенести ответственность на других.

Если вы зафиксировали подобные сигналы, необходимо пересмотреть ролевую структуру команды. Например, изыскателя ресурсов, назначить аналитиком, а финишёра – генератором идей и т.п.

Принцип 7. Принцип победителей.

Наш сотрудник состоит из четырёх компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.

2. Сердцу - любовь и признание.

3. Разуму – развитие и самосовершенствование.

4. Душе – самореализация.

В следующий раз поговорим про такие важные функции руководителя, как коучинг и наставничество.

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов