Вы успешно подписались на новостную рассылку!

Для подтверждения подписки перейдите по ссылке в письме, которое было отправлено на указанный Вами e-mail.

Методика определения служебных функций

Зачем нужно определять служебные функции?

Стратегию (общую организационную цель), определяемую руководством, нужно ещё суметь провести через всю оргструктуру компанию, иначе она ничего не будет стоить. Достичь общей организационной цели можно, только разделив её на подцели. Но если мы каким-то образом соберём эту совокупность подцелей обратно, то мы никогда не получим исходную цель. Такое явление известно, как рассеивание целей, когда общефирменные цели, проходя через различные уровни организации, преломляются через личные и групповые интересы сотрудников и рассеиваются. Рассеивание целей – опасная организационная патология. Но можно ослабить это явление, максимально приблизить целей разных уровней к общей организационной цели. Существует 4 способа преодоления рассеивания целей:

работа с целями (стратегией) организации;
определение служебных функций, чтобы без потерь перевести общефирменные цели на уровень конкретных подразделений и сотрудников;
работа над мотивацией, чтобы система работала;
развитие организационной культуры.

Можно начинать с любого из этих 4-х способов, но определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях. Мало кто умеет делать это качественно, хотя в решении этой задачи содержится огромный управленческий ресурс. Большинство руководителей считают, что у них с этим всё в порядке: положения о подразделениях и должностные инструкции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Правда, часть руководителей всё-таки обеспокоена бесполезностью усилий, затраченных на написание этих текстов. Их характерная реакция на вопрос: а как у вас с положениями о подразделениях и должностными инструкциями? - "Вроде бы всё это есть, но не действует" или "Наверное, мы не умеем правильно их составлять, т.к. о них быстро все забывают".

Что такое служебные функции?

В организации должно действовать правило: все друг другу клиенты. В связи с этим каждое подразделение/сотрудник должны найти себе клиентов и работать на них, "продавать" им те "продукты", которые те запрашивают. Отсюда и определение служебной функции: это общефирменная цель, переведённая на уровень подразделения или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

Два подхода к определению функций.

Наиболее распространённый способ формирования должностных функций – описательный, который сводится к перечню действий сотрудников. Обычно в должностных инструкциях используются ключевые слова типа: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учёт", "оценка", "подбор". Всё это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов оказываются сами исполнители. Они заинтересованы в обтекаемых формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих, средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. Иначе говоря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые эти действия порождают. У такого способа определения служебных функций есть 2 серьёзных недостатка:

такой перечень не может быть полным, а значит, порождает реакцию сотрудника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";
выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. всё предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функция сотрудника/подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие "внутреннего клиента", которому подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответствующего "клиента". В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отказаться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать ему другому подразделению/сотруднику. Те подразделения и сотрудники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними – они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, т.е внутренний клиент, сам тоже является поставщиком своего "товара" другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов – и так до первого руководителя. Главное, что даёт такой метод определения должностных функций, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организации. Таким образом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий сотрудников и подразделений с целями организации и её руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым. Сформированные этим методом служебные функции могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с сотрудниками. Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчинённым. Формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснить руководителям и сотрудникам, чего от них хочет фирма. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

Процедура определения служебных функций

Работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по определению стратегии, т.к. должна быть ясность поля общих целей. Сам же процесс определения функций должен производиться сверху вниз, когда первый руководитель, управленческая команда предлагает подразделениям/сотрудникам своё понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывают с ними "товарную форму", т.е. конкретные признаки таких продуктов и условия, на которых исполнители могут их произвести.

Этот процесс можно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда сотрудники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам. Затем они согласовывают со своими внутренними клиентами содержание и "товарную форму" своего продукта-функции. Однако такая последовательность работы над служебными функциями часто приводит к их пересмотру, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

Вопросник для определения служебных функций

Как вы определяете основной вклад данного подразделения (сотрудника) в успех организации в целом?
Что данное подразделение (сотрудник) делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чём это выражается?
Каков главный результат работы данного подразделения (сотрудника)?
Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?
Какой продукт работы данного подразделения (сотрудника) руководство организации согласно "купить" (краткое название, в каком виде он должен быть представлен)?
Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого данным подразделением (сотрудником)?
Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения (сотрудника) у неё не было?
По каким параметрам руководство организации оценивает главные результаты работы данного подразделения (сотрудника)?

Особенности внедрения

Качественное определение функций подразделений и сотрудников - одна из самых эффективных точек развития организации. Благодаря этому руководитель получает огромные возможности для повышения управляемости организации или своего подразделения. Именно через продуктное выражение функций руководитель передаёт сотрудникам свои цели и приоритеты. Однако здесь следует учесть одну трудность – какими бы лояльными и компетентными ни были Ваши сотрудники, для многих из них этот подход будет гораздо менее комфортным, чем традиционный. По-видимому, большинство людей чувствуют себя более уверенно и защищено за формулировками типа перечня действий или неопределённых слов. Отсюда и возникает вполне естественное сопротивление продуктному определению функций и попытки перехода на традиционный способ.

Однако следует отметить, что в организациях есть некоторое число работников, особенно среди высококвалифицированных и ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требования к себе со стороны руководства ("Наконец-то я понял, чего от меня хотят"). Но примерно для половины сотрудников, а иногда и для большинства, такое определение служебных функций является обременительным. И тогда главная задача применения этой методики - максимальное сохранение целей на всех организационных уровнях – не будет решена.

Есть ещё одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагополучие или неупорядоченность общефирменных целей. У руководителя же появляется возможность сказать своему подчинённому, чего он от него хочет (т.е заявить свои управленческие приоритеты).

Примеры определения служебных функций

Служебные функции секретаря-референта

А. Содержание работы:

ведение делопроизводства и документооборота;
работа со звонками и письмами, приём факсов;
копирование и сканирование документации;
составление графиков мероприятий;
информирование сотрудников и клиентов;
обеспечение порядка (заказ канцтоваров, контроль состояния оргтехники, благоустройство офиса).

Б. Секретарь-референт должен обеспечить экономию времени сотрудников через:

сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содержание работы);
формирование своими средствами доверительного, уважительного отношения извне к организации;
готовность помочь всем контактёрам;
умение слушать;
создание приятной атмосферы;
умение работать вопросами;
обеспечение точной диспетчеризации;
владение точной информацией.

Служебные функции главного инженера фабрики

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

в дизайне,
функциональности,
работе "под клиента",
себестоимости,
качестве (соответствие сделанного задуманному).

Техническая политика:

техническое развитие в соответствии со стратегией организации,
подготовка и развитие персонала (рабочих и ИТР),
опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),
организационное развитие службы главного инженера.

Техническое обеспечение текущего производства:

нет сбоев в сроках, в качестве.

Для внутреннего клиента – генерального директора:

текст технической политики,
инновации (новшества, нововведения).

Для внутреннего клиента – начальника производства:

техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и качестве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8),
система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки,
технологичность изготовления.

Для внутреннего клиента – директора фабрики:

приоритеты на разных этапах осуществления технической политики;
предложение начальных требований к персоналу в отношении к новому оборудованию,
создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего производства.

Для внутреннего клиента – службы качества:

полная техническая документация по изготавливаемой продукции и технологии,
обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием,
документация процессов проектирования, подготовки производства, технического обеспечения текущего производства,
снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологической службы.

Для внутреннего клиента – конструкторско-технологической службы: