Выполнению намеченных планов может мешать по большому счёту только то, что у сотрудников никогда не бывает полного совпадения своих собственных интересов с интересами компании. Поэтому для того, чтобы намеченные планы выполнялись в полном объёме и в срок,нужно решить задачу максимального сближения целей и действий сотрудников с целями компании. Для этого и используется метод мотивации на исполнение функций. Логика здесь такая: на уровне сотрудников цель выступает, прежде всего, как функция. Значит, и мотивация сотрудников в первую очередь должна быть направлена на исполнение этих функций. Иначе говоря, функция есть вклад сотрудника в достижение целей фирмы. Это не перечень действий сотрудника (т.н. должностная инструкция), которые ещё потом приходится контролировать, а те продукты, которые эти действия порождают. Хороший пример работы такого "продуктного" подхода привёл один директор сервисного центра по продаже и обслуживанию автомобилей, рассказав о том, как он "завязал" руководителей отдела продаж и центра сервисного обслуживания на одной операционной прибыли, поставив им в плане одну цифру на всех.Это заставило их ощутить себя внутренними клиентами друг друга и быть ориентированными на конкретный вклад в решение задач организации как целого. Таким образом, и было достигнута состыковка целей и действий сотрудников и их подразделений с целями организации и её руководителя.

Какую проблему мы решаем? Практика показывает, что сотрудники плохо знают, что от них организация хочет. Сами руководители, в том числе и высшие, зачастую тоже плохо представляют, чего именно требовать от подчинённых и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания - руководители называют приоритеты, но происходит это общо, непоследовательно и противоречиво. К тому же, мотивация и оценка в нашей управленческой практике чаще всего отделены друг от друга, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому наша задача - попытаться соединить их методически и практически.

На основе сформулированных в "продуктном" выражении функций сотрудника (т.е. что мы у него покупаем?), определяются измеряемые (те продукты деятельности, которые поддаются измерению в рублях, процентах, штуках и т.д.) и неизмеряемые (репутация, конкурентные преимущества, качество клиентской базы и т.д.) результаты работы данного сотрудника. Причём перечень этих результатов деятельности сотрудника обязательно ранжируется по убывающей значимости. Выводится не больше 5-6 критериев (за этим пределом сотруднику трудно ориентироваться в критериях) оценки деятельности данного сотрудника. Всем отобранным критериям задаются веса, максимально дифференцированно отражающие их значимость (можно использовать 100-кратную или иную шкалу). Далее эти веса оформляю в некоторую матрицу. Эти критерии не постоянны, они могут по мере надобности изыматься или заменяться другими, могут меняться их веса. В этом случае сотруднику объявляют: "Изменилась обстановка на рынке/внутри фирмы, поэтому наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оценивать иначе", - и уточняют, как именно. Это и является ответом на вопрос, чего руководство хочет от данного сотрудника в обозримом будущем, и способствует выполнению им намеченных планов.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные промежутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее говоря, внутренние клиенты данного сотрудника, расставляют баллы, смысл которых – символически показать степень соответствия работы данного сотрудника весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты работы или качества сотрудника оцениваются на 30, то достижения сотрудника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев должны тонизировать сотрудника.

Главное в этой методике то, что она даёт возможность довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечивается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры организации. К тому же, использование предлагаемой методики - решительный шаг к формированию синергичной организации.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ ОСНОВЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ И МОТИВИРУЮЩЕЙ ОЦЕНКИ НА ИХ ИСПОЛНЕНИЕ

Вопросник для определения служебных функций

• Каков основной вклад данного сотрудника в успех организации в целом?

• Что данный сотрудник делает в организации такое, чего не делает здесь никто?

• Каков главный результат работы данного сотрудника?

• Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?

• Какой продукт работы данного сотрудника руководство организации согласно "купить"? (краткое название и в каком виде он должен быть представлен)

• Кто является основным "покупателем" продукта, произведённого данным сотрудником?

• Что потеряла бы организация, если бы данного сотрудника у неё не было?

• По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного сотрудника? (перечислите эти параметры и пронумеруйте по приоритетности)

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Генеральная функция: обеспечение стратегических преимуществ компании через персонал

Оценка директора по персоналу

Критерии, веса и баллы оценки работы директора по персоналу (один раз в квартал, начиная с ……. 20__г.)