О потенциальных источниках кадрового риска в организации и мерах по защите от них

Знаете ли вы, как определить, кто из сотрудников вашей организации и поступающих на работу наносит или может нанести ущерб её интересам? Как выявить потенциальных алкоголиков, людей, склонных к воровству и тех, кто никогда не будут продуктивно работать? Ведь все они могут стать или уже являются сотрудниками вашей компании. Грамотно разобраться в этом - задача не из легких.

Как вычислить представителей характерных групп риска?

Люди с зависимостями (алкоголики).

Не всегда на этапе приема на работу, очевидно, что у человека есть проблемы с алкоголем. Если вы зададите соискателю прямой вопрос "Есть ли у Вас сейчас или были ли в прошлом проблемы с употреблением алкоголя?", то, скорее всего, получите "причесанный" ответ вроде "Проблем с алкоголем нет, пью как все, по праздникам".Поэтому, чтобы алкоголик не смог попасть в вашу организацию, вставляйте в разговор, раскидав по всему собеседованию, ряд правильно сконструированных вопросов, исключающих вероятность социально-желательных ответов. Например:

• "Сотрудник с утра не вышел на работу. Предположите, с чем это может быть связано?"
• "Сотрудник пришел на работу, у него болит голова. Как Вы думаете, почему?"
• "Сотрудник пропал, с ним нет связи, в чем дело, как Вы думаете?"
• "Сотрудник попал в милицию. Как Вы думаете, почему?"

Основополагающий принцип такого конструирования вопросов заключается в том, что человек, объясняя мотивы поведения других людей в режиме ограниченного времени собеседования, скорее всего, будет опираться на свой прошлый опыт. Если этот опыт как-то был связан с алкоголем, то практически во всех его ответах на вышеприведенные вопросы будет упомянут алкоголь или случаи пьянства.

Если такой сотрудник все-таки попал в вашу организацию, следует помнить, что каждый алкоголик оказывает влияние ещё на 4-5 человек из ближайшего рабочего окружения. Действовать в этих случаях нужно комплексно и жёстко: самого алкоголика уволить по соответствующей статье или другим формальным основаниям, разбить "спитые" группки, разведя остальных участников по разным подразделениям и "закрутить гайки", введя дисциплинарные санкции (штрафы и наказания вплоть до увольнения) за проступки, связанные с алкоголем. Бывают случаи, когда на работу принимаются закодированные алкоголики или руководитель, пытаясь сохранить ценного, но пьющего, сотрудника, решается на его кодирование. Следует помнить, что "алкоголик однажды – алкоголик навсегда" и эта мина замедленного действия обязательно взорвется, а также знать, что все поведение такого человека строится с позиции зависимости и ему нельзя доверять материальную ответственность и руководящие должности.

Люди, склонные к воровству.

По результатам ряда исследований 94% населения нашей страны обладает негативным сознанием и это не случайно: долгий опыт выживания имеет свои осложнения – нечего терять, и поэтому можно всё, никаких нравственных ограничений. Людям, которые долгое время были нацелены только на выживание, невозможно объяснить, зачем исполнять законы. К примеру, для западного мышления свойственна установка "мало, но сейчас – много, но потом" и если с такими сотрудниками договориться, то воровать они не будут. Значительной части нашего населения свойственна установка "много и сейчас", поэтому воровство они считают экономически более выгодным, чем честную работу.

Так, например, в одной организации я встретилась с такой установки даже не у рядового сотрудника, а у одного из руководителей, который считал, что воровство оправдано, если "украл рубль себе, а принёс два рубля компании". Другой сотрудник выразил свое отношение к воровству как к норме словами "неси с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость". Формы воровства многообразны - от простого физического воровства тех самых гвоздей и вымогания у клиента дополнительных денег за типовые услуги до "откатов" и увода клиентской базы.

Бывает, что руководитель находится в курсе положения дел. Считая "откат" неизбежным злом, он лишь следит, чтобы наемные сотрудники не зарывались. Культура, поощряющая воровство на рабочем месте в любом из его видов, расцветает в первую очередь в голове руководителя. Если он не убирает источники воровства из организации самым жестким образом, то этим он объясняет всем остальным сотрудникам, что воровать можно.

Если же руководство компании осознанно формирует культуру, не терпящую воровства ни в какой его форме, то оно должно внимательно подходить к подбору сотрудников, работа которых предполагает большое количество искушений. Вот вопросы, которые помогут выявить потенциального "откатчика" или человека, склонного к воровству, ещё на этапе приема на работу:

• "Почему при одинаковом уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?"
• "У человека есть возможность выполнить "левый" заказ, но он этого не делает. Почему?"
• "Как Вы думаете, почему люди берут "откаты"?"
• "В каких ситуациях оправданна ложь?"
• "Сотрудник, выбирая поставщика товаров, нашел фирмы А и Б. Они предлагают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила ещё и некоторое личное вознаграждение. Сотрудник выбрал фирму А. Оцените правильность его действий. Почему он так поступил?"

Из ответов на эти вопросы можно узнать те модели поведения, которые человек считает возможными для себя. Если ответы кандидата связаны с контролем, страхом быть пойманным ("везде камеры стоят, поэтому и не воруют"), оправданием нечестности желанием больше зарабатывать ("платить надо достаточно, тогда и воровать не будут") или с тем, что "не воруют, потому что нечего" и "каждый хотя бы раз что-нибудь украл на работе", – стоит более внимательно оценить честность кандидата и попытаться "прощупать" его другими способами. С этой целью можно связаться с предыдущими работодателями этого кандидата и узнать историю его работы и увольнений, а также (по возможности) обратиться к милицейской базе на предмет его привлечения в прошлом к уголовной ответственности. Практика показывает, что если есть какие-то сомнения в честности кандидата или "темные пятна" в его трудовой биографии, то на работу его лучше не принимать.

Сотрудники с патологией трудовой мотивации.

Суть трудовой мотивации у таких сотрудников (в начале 2000-х г.г. их было не менее 69% всего нашего трудоспособного населения) сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при малой интенсивности и низком качестве труда. Характерный пример такой патологии — тунеядец. Это человек, у которого созидательная трудовая деятельность отсутствует как мотив. Нет таких доводов, которые доказали бы тунеядцу, что радость трудовых достижений — это лучше, чем счастье от полного безделья и состояния покоя. Здесь трудовая мотивация полностью вымыта: это люди, которые хотят есть, ничего не делая.

Другой вид патологии трудовой мотивации – иждивенец, ожидающий решения своих проблем со стороны. Основа иждивенчества – нежелание нести ответственность за результаты собственной работы ни за какие блага и вознаграждения. Для них норма - получать гарантированное вознаграждение за отработанное абстрактное время, а не за результат, за выполнение узких функций, а не задач ("Мы у вас тут сидим за эти деньги, а вы ещё чего-то хотите?!"). Конечно, безволие и безынициативность таких работников ведут к повышению управляемости организации, но оборотной стороной имеют пассивность, слабость и потребность в постоянной опеке.

Еще одной распространенной (особенно в России) патологией является выгорание — в отличие от чисто психологических нарушений, оно характеризуется физическим износом. Хронически уставший человек непродуктивен, ему ничего не нужно, он живет в режиме автопилота и как бы не в этом мире. Те, кто "катается" (тунеядцы и иждивенцы) склонны всю тяжесть работы перекладывать на тех, кто "везет" и в результате испытывает перегрузки и выгорание. Поэтому, чем больше в организации деградировавших работников из категории "тунеядец" и "иждивенец", тем сильнее выражен синдром выгорания у остальных сотрудников.

Еще один пример — мания величия в крайней форме. Надо заметить, что как только человек заболевает манией величия, все изменения в положительную сторону заканчиваются. В своей практике я встречала такого руководителя, который чувствовал себя "белой костью", человеком творческим, азартным и интеллектуальным, остальных же сотрудников считал"гоблинами" – тупыми и трудолюбивыми, идеальными солдатами, которые должны "прыгать в колодец по приказу", "круглое носить, квадратное катать" и не возмущаться этим. У сотрудников, которые по каким-то причинам чувствуют свой привилегированный статус (дольше других работают в компании, имеют доступ к ценной информации, контролируют какой-то важный для компании процесс, показывают или когда-то показывали выдающиеся результаты), мания величия принимает форму "звездной болезни". Звездной болезни в равной степени могут быть подвержены все категории сотрудников - от руководителей до рядового персонала. Такие сотрудники считают, что заслуживают более высокого вознаграждения, чем им предоставляют, пренебрегают существующими в компании правилами и регламентами, демонстрируют скепсис по отношению ко всему происходящему и разочарование. Наконец, они глубоко убеждены в том, что их недооценивают.

На этапе собеседования людей с патологией мотивации помогают выявить такие вопросы:

• "Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?"
• "Что нравится людям в работе?"
• "Зачем люди стремятся сделать карьеру?"
• "Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?"
• "Как Вы считаете, кто лучше для работы –идеальный исполнитель со средним потенциалом или "звезда" с большими амбициями и меньшей стабильностью?"

Если в ответах кандидата на эти вопросы прослеживается стремление к покою, желание получать, а не зарабатывать, нежелание решать свои проблемы самостоятельно, делегирование ответственности за выполняемую работу другим лицам и залипание на своей исключительности, то с высокой вероятностью можно сказать, что перед вами один из представителей сотрудников с патологией трудовой мотивации.

Для предотвращения синдрома выгорания у действительно работающих сотрудников, нужно выкинуть за борт весь люмпенизированный персонал (тунеядцев и иждивенцев) и позаботиться о мерах восстановления здоровья и психологического состояния сильных сотрудников. Это может быть витаминная и медикаментозная поддержка коллектива во время авралов, эпидемий или перегрузок, комната для отдыха без телевизора, спорт, сауна, посещение фитнес-центра, обеспечение качественного питания, мероприятия, связанные с отдыхом и разгрузкой коллектива.

Что же касается мании величия, то в крайней форме она необратима и от такого сотрудника лучше избавиться. Сотрудники, страдающие "звездной болезнью", хорошо лечатся через создание конкурентной и соревновательной среды в рабочем коллективе и отсутствие у них привилегированных условий.

Итак, мы рассмотрели только некоторые аспекты обеспечения кадровой безопасности компании на этапе приема в неё и в процессе работы. Теперь вы сможете при помощи специальных вопросов отфильтровать уже на входе в организацию алкоголиков, любителей чужих ресурсов и людей с нарушенной трудовой мотивацией.