1. Три «НЕ»

Рис. 10. Три «НЕ»

​Не управляется то, что не определяется

Уже очень много слов сказано и книг написано о ценности миссии. Наиболее познавательно и структурировано о ценности миссии написано у Стивена Кови (прим. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности = The 7 habits of highly effective people — 4. —М.: «Альпина Паблишерз», 2010. — С. 374.). И все же.

Пример из практики

Компания занимается производством станков для деревообрабатывающей промышленности. И, естественно, для расширения ассортимента реализует не только собственную продукцию, но и продукцию мировых брендов в этой области. У компании есть чёткая миссия, понятная всем сотрудникам. Также в компании существуют три отдела продаж: отдел продаж оборудования; отдел продаж материалов и инструментов; отдел продаж запчастей. Сотрудники каждого из отделов ориентированы на повышение прибыли и увеличение объёмов продаж. При первом знакомстве с компанией сотрудники каждого из отделов считали, что именно их деятельность является основной и ключевой. По этой причине постоянно возникали конфликтные ситуации между отделами продаж. Итак, общая миссия есть. Она принимается и разделяется каждым сотрудником компании. Но так получается, что она работает лишь вовне, как «прикрытие» сотрудников перед клиентами. Органический подход в управлении рекомендует «хранить целое организации в каждой её отдельной части». Представьте себе поезд. У него есть название, которое отражает его назначение, и вагоны – товарные или пассажирские. Эти вагоны ждут в конечной точке. Но сами эти вагоны, как бы они не хотели попасть в пункт назначения, самостоятельно туда не прибудут. Для этого нужен локомотив. Так и в каждой организации, стремящейся к конкретной цели, должен быть локомотив, который способен привести её к желаемой цели. И очень важно, чтобы ценность и суть этого «локомотива» была так же чётко определена, как и суть самого состава. В результате реализации консалтингового проекта с помощью самих же сотрудников были выведены цель и предназначения каждого из подразделений компании. Был определён «локомотив», а именно отдел продаж оборудования. В итоге улучшились атмосфера внутри компании, взаимопонимание и управляемость.

Поэтому этапной задачей деятельности службы управления персоналом выступает задача определения предназначения каждого подразделения компании, расстановка приоритетов значимости. Для этого можно использовать весовые показатели. Так, например, в любой деятельности существуют два вида подразделений: прибыль приносящие и обеспечивающие. Возьмите 100% на каждый вид подразделений и определите значимость влияния на конечный результат тех или иных подразделений в группах. Если исходить из приведённого примера, то весовые коэффициенты должны быть распределены следующим образом:

​Не измеряется то, что не управляется

После того, как мы разобрались с управляемостью, важно понять: где и когда мы должны принять адекватные меры по повышению эффективности и результативности деятельности. А в третьей главе мы с вами говорили о том, что в любой деятельности всегда присутствуют две парадигмы: результативность и эффективность.

Один из самых точных инструментов измерения – «технология управления взаимодействием между подразделениями» (об этом мы поговорим в следующих статьях).

Вообще, наилучшим способом измерения выступают достижение или недостижение запланированных результатов. Каких именно результатов желательно достичь компании, определяет руководство. Есть следующая рекомендация. На сегодняшний день самый надёжный инструмент определения результатов – это ССП (прим. Д. Нортон, Р. Каплан Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию — Олимп-Бизнес, 2010. — 320 с.) (сбалансированная система показателей). Как правило, измерения нам нужны для принятия управленческих решений относительно человеческого ресурса: заработная плата, премирование, поощрения, управление карьерой и т.п. Чтобы решение было более обоснованным, все больше организаций стремятся внедрить в практику управления персоналом грейды и kpi.

При ближайшем рассмотрении грейды отражают парадигму результативности, т.к. в основе любой работы, выполняемой нашими сотрудниками, лежит функционал, который чётко определяет, что конкретно должен сделать каждый для достижения запланированного результата. И делаться это должно ежедневно. А вот kpi отражает парадигму эффективности, т.к. продавец-консультант должен не только каждый день ходить на работу, но также и приносить определённую прибыль или обеспечивать возможность её появления, да желательно побольше, для всей организации.

Не улучшается то, что не измеряется

Любую деятельность можно охарактеризовать как процесс. В любой компании существует несколько видов процессов: горизонтальный (деловой), вертикальный и функциональный. Основная задача службы управления персоналом – оказание помощи по повышению эффективности и сокращению сроков выполнения бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс характеризуется процедурой входа и процедурой выхода. К примеру:

– на входе горизонтального или делового бизнес-процесса может находиться клиент со своим запросом, а на выходе – выполненный заказ;

– при этом, если процедура выполнения заказа проста или стандартизована, то горизонтальный процесс протекает ровно и гладко, если же заказ клиента носит характер нестандартного, то на его выполнение могут потребоваться дополнительные санкции, и тогда в дело включается вертикальный бизнес-процесс;

– оказание дополнительных консультаций руководителям подразделений службой управления персоналом или включение службы в решение конфликтных ситуаций в виде разовой работы будут носить функциональный характер бизнес-процесса.

Безусловно, службе управления персоналом нет никакой необходимости обладать компетентностью в области международных стандартов IDEF (прим. IDEF — методологии семейства ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing) для решения задач моделирования сложных систем, позволяет отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. После опубликования стандарта он был успешно применён в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов (к слову сказать, он активно применяется и в российских госструктурах, например, в государственной налоговой инспекции)). А вот ориентироваться в вопросах реинжиниринга процессов на уровне их оптимизации, но не реструктуризации, для службы было бы весьма полезно. Давайте вместе разберёмся, что представляет собой реинжиниринг и какие инструменты будут наиболее приемлемы для службы управления персоналом.

2. Инструменты реинжиниринга процессов в руках HR-менеджера

При реорганизации оптимизируются не отдельные производственные процессы, а происходит полное переоснащение предприятия – тех его участков, которые считаются безуспешными. Реинжиниринг – это, прежде всего, перестройка отдельных процессов, например, посредством их оптимизации. При реорганизации ведущая роль отводится бизнес-процессам – не процессы должны следовать за структурами, а структуры за процессами. Так как перестроить организационно-штатную структуру во власти службы управления персоналом возможно только в том случае, если она находится в позиции стратегического партнёра, то нам в большинстве случаев приходится говорить лишь о реинжиниринге или оптимизации.

В идеале все процессы должны быть направлены на клиента. Его потребности, пожелания, ожидания являются определяющими. И здесь, как и в случае экономного управления, необходимо сконцентрироваться на компетенциях, из которых определяются основные процессы, являющиеся решающим фактором в достижении успеха.

Технология IDEF направлена на оптимизацию результативности.

Служба управления персоналом занята в рамках парадигмы эффективности.

В любом процессе всегда есть ключевые специалисты, от работы которых зависит успех всего процесса.

Одна из приоритетных задач службы управления персоналом – выявить ключевых специалистов в процессах и оказать им помощь в оптимизации деятельности в рамках их функционала и взаимодействия, таким образом повлияв на их эффективность.

Пердположим, нам удалось на простом алгоритме описать бизнес-процесс продавца-консультанта. Что же мы дальше можем сделать? Дальше нам нужно включиться в управление качеством процесса по Джурану.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 1).

Процесс улучшения качества, направленный на повышение эффективности бизнес-процесса, может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достижения успеха организации в уменьшении брака (в том числе связанного с деятельностью или взаимодействием с человеческим ресурсом), поэтапном анализе процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигаются в основном за счёт снижения потерь от брака.

Эффективность улучшения (см. рис. 1) оценивается значительным уменьшением процента брака (прорыв), после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обеспечивается циклами Деминга – соответственно PDCA и SDCA (рис. 2).

Итак, процессный подход осуществляется с помощью следующих действий:

• определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих процессов в организации;

• установление и измерение входа и выхода процесса;

• чёткое распределение полномочий, ответственности и подотчётности в управлении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• управление качеством продукции путём управления качеством процессов;

• управление качеством процессов большей частью на основе профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улучшения качества.

Рис. 1. Управление процессом по Джурану (прим. Глудкин О.П., Горбунов М.М., Гуров А.И. и др. Всеобщее управление качеством. – М.: Радио и связь, 1999.)

Рис. 2. Циклы Деминга (прим. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 408 с.)

​Проще говоря, задача службы управления персоналом сводится к тому, чтобы оценить слаженность процесса и включённых в него уровней взаимодействия. Осуществить контроль на выходе процесса, а именно получить от клиента обратную связь по его удовлетворённости, довести эту обратную связь до владельцев и участников процесса. Разработать и предложить план мероприятий по повышению эффективности процесса, сделать пробный запуск и стандартизировать процесс. В дальнейшем периодически мониторить процесс на выходе по оценкам клиентов и внутренним оценкам удовлетворённости взаимной деятельностью пока не возникнет необходимость последующих действий, направленных на дальнейшее улучшение процесса и повышение его эффективности.

3. Управление удовлетворённостью взаимодействия

Мы с вами уже говорили о важности учёта в практической деятельности «хоторнского эксперимента». Согласно данному эксперименту в вопросах повышения результативности деятельности на первое место по значимости выходит фактор удовлетворённости сотрудников социально-психологическим климатом в коллективе. В ходе «хоторнского эксперимента» проявился и «хоторнский эффект», суть которого заключается в том, что кроме результативности можно ещё и эффективность поднять в разы, если сотрудники организации испытывают чувство сопричастности к делу.

Таким образом, в зоне первичного внимания службы управления персоналом должен находиться именно социально-психологический климат подразделений и организации в целом. Именно он влияет на то, как наши сотрудники идут на работу: по принципу «хочу» или по принципу «надо». Естественно, если мы идём на работу с желанием, то и работать нам будет более приятно, а, следовательно, работа наша будет более продуктивной. Что такое социально-психологический климат и как именно мы можем его отслеживать, контролировать и формировать?

Социально-психологический климат характеризуется групповой сплочённостью.

Групповая сплочённость в организации

Групповая сплочённость – является показателем прочности, устойчивости и слаженности работы коллектива, основанная на межличностных взаимоотношениях между людьми, которые характеризуются взаимной всесторонней симпатией членов группы и удовлетворённостью членством в ней. Развитие и формирование групповой сплочённости любого коллектива характеризуется сходством представления его членов о действующих нормах, правилах, требованиях и ожидаемого от группы результата работы.

Зависимость результативности работы от сплочённости группы

Определение групповой сплочённости говорит о том, что чем выше групповая сплочённость, тем выше результативность работы.

Факторы, способствующие развитию и формированию групповой сплочённости:

- совпадение целей, ценностей и взглядов членов группы; - атмосфера доверия и доброжелательности; - интересная всем совместная деятельность, направленная на достижение общих целей; - реальный авторитет лидера; - непростой путь вхождения в группу; - справедливое распределение денежных средств и бонусов; - успешность группы в достижении поставленных целей и понимание возможностей и ценности этих достижений.

Что может служить причинами снижения уровня сплочённости коллектива:

- ​отсутствие единой цели, объединяющей всех сотрудников; - вялая динамика развития совместной деятельности, организованной руководителем; - неопределённая целесообразность совместной деятельности.

Что может сделать служба управления персоналом для развития групповой сплочённости:

1.Каждый человек ищет для себя работу, соответствующую его личным интересам и приоритетам. Каждый человек стремится к удовлетворению собственных потребностей, желаний, мечтаний, которые он планирует удовлетворить в ходе своей профессиональной деятельности. Задача службы управления персоналом помочь сотрудникам связать возможность удовлетворения личных интересов с достижениями профессиональной деятельности;

2.В жизни любого человека присутствуют четыре основных страха: страх смерти, страх неизвестности, страх одиночества и страх ответственности. И если человек, устраиваясь на работу, в качестве собственного приоритетного интереса ставит покупку квартиры в ипотеку, то ему, естественно, необходимо быть абсолютно уверенным, что ближайшие 5-15 лет он сможет эту ипотеку выплачивать. Разумеется, что у него будет наиболее обострён страх неизвестности, если нет уверенности, что, во-первых, компания, в которую он устраивается, просуществует такое количество лет; во-вторых, что у него есть перспектива определённое количество лет проработать в компании, а возможно, и сделать некую карьеру, которая поможет сократить срок кабалы. Здесь как нельзя кстати становится актуальной роль HR-организатора. А именно, внутренний PR результатов. Даже если в компании не прописаны и чётко не определены долгосрочные перспективные цели, то наверняка какие-то задумки есть у первого лица организации. Эти мысли и задумки должны быть транслированы всему коллективу с помощью той самой пробковой доски 1х2 метра в самом проходном месте. Это вселяет уверенность в завтрашнем дне.

3.Ещё один момент, который оказывает серьёзное влияние на неудовлетворённость деятельностью и сказывается на повышенной текучести кадров, при этом является серьёзным камнем преткновения внедрения любых систем управления – это отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. Когда сотрудник одного подразделения не понимает ценность своей работы, задача службы управления персоналом отстроить эффективное взаимодействие между подразделениями и выявить степень ценности группы для каждого из её членов и наоборот (подробно в следующих статьях). Следует помнить, что организация (франц. organisation, от позднелат. organizo — сообщаю стройный вид, устраиваю, ист. Большая советская энциклопедия: В 30 т. – М.: «Советская энциклопедия», 1969-1978.):

1) Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

Определение групповой сплочённости, а затем и ее развитие и укрепление является одним из важных элементов современного стиля руководства.

Сплочённость коллектива обычно выявляется с помощью специальных методик и тестов (Социометрия – индекс групповой сплочённости).

Из ISO 9004:

Вовлечение работников

В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

- планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры; - определения ответственности и полномочий персонала; - разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов; - содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений; - признания и вознаграждения; - содействия открытому двустороннему обмену информацией; - постоянного анализа потребностей своих работников; - создания условий, поощряющих нововведения; - обеспечения эффективной групповой работы; - информирования о предложениях и мнениях; - использования измерений степени удовлетворённости работников; - выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

4. Управление результативностью

Из ISO 9004:

Необходимость

Руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

• определения систем и процессов, которые могут быть чётко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

• обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации

За последние 25 лет институт Гэллапа проанализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворённостью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности под­разделений в различных компаниях.

В результате проведённого Фердинандом Фурнье (прим. Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do (1999).) исследо­вания, во время которого четырём тысячам менеджеров задавали вопрос: «Почему сотрудники не делают того, что им положено?» — были получены следующие ответы.

• Они не знают, что им положено делать, или не знают, как это делать или почему они должны это делать.

• Они сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть.

• Они думают, что у них не получится, т.е. не уверены в себе.

• Они считают, что метод работы, который они предлагают, лучше того, который используется.

Кроме того, имеют значение отсутствие положительных или присутствие негативных последствий в случае выполнения задания, а также некоторые другие факторы.

Первый пункт этого перечня звучал в качестве основного или второго ответа в 99 процентах случаев. Очевидно, что в целом причины неэффективности сотрудников связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникации, т.е. с отсутствием понимания собственного предназначения и предназначения своих коллег, в том числе и из других подразделений.

Пример из практики

Меня пригласили в компанию с целью выявления возможных резервов для развития бизнеса. На встрече присутствовали: Алексей – руководитель коммерческой службы; Светлана – главный бухгалтер; Деловар – начальник склада и Фарид – начальник отдела маркетинга. Спрашиваю, с какой целью меня пригласили, и получаю следующие ответы:

Алексей: – Вы понимаете, у меня коммерческое подразделение. Мы напрямую работаем с клиентами. Мы обеспечиваем компанию деньгами…

Светлана (перебивая Алексея): – Это кто же тут обеспечивает нас деньгами?! А кто выставляет счета клиентам? Кто следит за отсутствием дебиторки? Кто следит за тем, чтобы всегда были средства на закупку, оплату счетов, выплату зарплаты наконец?

Включается Деловар (сам этого не понимая, начинает повествовать про систему канбан (прим. От японского «канбан»: стратегия управления матери­альными запасами «точно в срок». Поставка сырья в соответствии с принципом: «прежде чем сосуд опусте­ет, его следует вовремя наполнить».): – Подождите. Давайте разберёмся. Раньше наши закупщики в ожидании товара простаивали у нас около четырёх дней. Мы посчитали необходимый запас на нашем складе и свели простой экспедиторов до двух часов. Для тех же, кто задерживается у нас до четырёх часов простоя, мы организовали собственную столовую, где кормим их за наш счёт.

Фарид выслушивал все это с ухмылкой: – Замечательно!!! А вы никогда не задумывались над тем, откуда вообще берутся ваши клиенты? Кто проводит рекламные и PR-акции?..

Я думаю, что ситуация типичная, до боли знакомая…

Такое встречается повсеместно. Иногда в ходе консалтинговых проектов подходят сотрудники и предлагают оптимизировать должности из других отделов. Сократить сотрудников, выполняющих схожую работу, обещая взамен выполнить наставления Ли Якоки: «…если вы успешный работник и работаете по 8-10 часов в сутки, то вы непременно добьётесь результата и будете работать по 15-17 часов в сутки…» Взамен они хотели бы получать увеличенный оклад.

Таким образом, исходя из тезиса необходимости, одним из ключевых моментов управления эффективностью деятельности является отработка взаимодействия между подразделениями.