1. Две парадигмы деятельности

В любой деятельности всегда существуют две парадигмы.

Предположим, что в нашем распоряжении имеется центр обработки заказов, в котором работают 10 операторов-телефонистов. Согласно функциональным обязанностям, каждый из операторов должен совершать 100 звонков в день. Согласен, возможно, это многовато. Только для нашего примера так будет удобнее. 100 звонков в день – это результат, который определяет оклад сотрудника. И здесь возникает весьма интересная дилемма, сопряжённая со страхом ответственности руководителя. Как мы уже говорили ранее, руководитель нужен для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу. Руководитель подразделения должен быть ориентирован на результат – достижение поставленных перед его подразделением целей. Соответственно, именно руководителю необходимо озаботиться тем, чтобы были созданы соответствующие поставленным задачам условия. А именно: оборудовано рабочее место; чтобы ускорить процесс обработки заказов, желательно иметь IP-телефонию, соединённую с базой данных клиентов через сервер; чтобы информация по клиентам была отражена как можно более полно, лучше всего было бы обеспечить сотрудников гарнитурой, чтобы освободить руки, которыми можно было бы набирать информацию слепым методом набора и т.п. Когда внешние условия сформированы в соответствии с поставленными задачами, то все 10 человек будут показывать заданную результативность – 100 звонков в день. Результативность – это первая парадигма любой деятельности.

Вторая парадигма заключается в том, что из 100 звонков в день 50 должны обязательно заканчиваться какой-то отдачей: договорённостью о намерениях, готовностью к встрече, соглашением о выставлении коммерческого предложения или проведении презентации на территории клиента или в офисе продавца и т.п. Вторая парадигма, неразрывно связанная с результативностью, эффективность. И если у восьми сотрудников из 10 с эффективностью все хорошо, а двое её не показывают или показывают не на достаточном уровне, тогда есть смысл руководителю обратиться за помощью к специально подготовленным людям, как в случае с телевизором или холодильником, а именно к службе управления персоналом, чтобы установить причины и получить рекомендации, как поступить в каждом конкретном случае.

Итак, у нас ясно очерчены две парадигмы: результативность и эффективность. И во второй главе мы с вами говорили о том, что за результативность отвечает непосредственно руководитель подразделения. А вот уже за эффективность как раз отвечает служба управления персоналом.

Из ISO 9004:2000:

Руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

• определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;• обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации• Результативность (effectiveness) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п. 3.2.14);• Эффективность (efficiency) – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (п. 3.2.15).

2. Зоны ответственности службы управления персоналом

Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

– планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;– отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;– отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;– отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;– отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;– производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.

За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

– выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;– оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;– контролировать затраты на персонал;– измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.

Сбалансированная система показателей(ССП), в английском варианте —Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозициистратегических целей для планирования операционной деятельности иконтроль их достижения.

В разработанной системе все показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1-й показатель.

Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом.

Она обеспечивается за счёт проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.

В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяют пять основополагающих направлений:

– стандартизация процессов управления персоналом,– подбор,– адаптация,– развитие,– мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворённости менеджеров работой службы персонала и количество реализованных стратегических HR-проектов.

Вот некоторые из них:

– оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

– внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров;

– программа «Резерв», главная задача которой – сформировать корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

– обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения специалистами в области руководства и организации производства;

2-й показатель.

Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха:

– обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

– средний уровень заработной платы по категориям (он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров);

– средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

– отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

– отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

– производительность труда (тонн/человек.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители) и уволенные, переведённые в другое подразделение, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчёт и прогнозирование в данном случае осуществляется с учётом влияния предыдущего месяца на отчётный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.Следует точно рассчитать показатели по социальной политике и фонду оплаты труда. Имеющийся в компании ФОТ целесообразно привести к следующим показателям:​

3-й показатель.

Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– своевременное восполнение потребности компании в персонале необходимого качества;

– снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

– рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;

– процент внутреннего заполнения вакансий;

– процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

– средние расходы на наем одного работника.

Действия по совершенствованию:

– регулярный анализ состояния рынка труда в регионе;

– планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития организации;

– оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Методика расчета численности персонала на основе расчета ФОТ

Данная методика была разработана и предложена министерством труда и позволяет обосновать расходы по заработной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчет фонда заработной платы производится по формуле:

$$Ф_{от}=\frac{Н_{зп}×О_п}{100}(млн\,руб.)$$

где:Ф

от

зп

п

Пример расчета:

Плановая выручка строительного предприятия — 2000 млн руб. Норматив фонда заработной платы — 27%. Тогда плановый фонд заработной платы составит:

$$Ф_{от}=\frac{22×200}{100}= 540 (млн\,руб.)$$

Важное значение имеет точность норматива заработной платы в стоимости продукции, на который большое влияние оказывают отрасль бизнеса, тип производства, региональные условия, уровень жизни населения, производительность труда и другие факторы. Можно рекомендовать нижнюю и верхнюю границы нормативов заработной платы (в %) для различных типов предприятий в объёме товарной продукции (выручки):

• промышленные предприятия 15-30;

• строительные предприятия 20-35;

• коммерческие предприятия 25-40;

• образовательные учреждения 30-50;

• научно-консалтинговые фирмы 40-60.

Опираясь на коэффициенты, руководитель всегда вынужден балансировать между тем, чтобы платить высокую зарплату, при этом забыть про развитие бизнеса, либо платить низкую зарплату и получить высокую текучесть персонала, но иметь возможности развития.​

Расчёт численности персонала производится для определения общей численности работников предприятия по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн руб. продукции и в зависимости от её объёма выпуска:

$$L_п=H_п×O_п$$

​где:

L

п

Н

п

0

п

Численность управленческого персонала (Lyп) рассчитывается по формуле, аналогичной вышеприведённой формуле общей численности персонала:

$$L_{уп}=H_{уп}×O_п$$

где Н

уп

ц

Коэффициенты централизации выводятся по группе однородных предприятий и зависят от числа производственных подразделений, уровня кооперирования, специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих.

Предлагаются следующие коэффициенты централизации:

• ЗАО – 0.2

• ИП, ИЧП, ТВ – 0.3

• ООО – 0.4

• АО – 0.5

• ПК – 0.2

Приведём формулы расчёта:

$$L_{уп}=К_ц×L_п$$

$$Ф_{уп}=К_ц×Ф_{зп}$$

​Численность значения (К

ц

- фонд заработной платы Ф

зп

- коэффициент централизации К

ц

Тогда фонд заработной платы управленческого персонала составит:

$$Ф_{зп}=0,3×540=162\,млн\,руб./год$$

4-й показатель.

Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– средний возраст сотрудников;– образовательный уровень;– средний стаж работы;– коэффициент текучести (по категориям персонала) – отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

$$К_{текуч.}=\frac{Ч_{ув.с.ж.}+Ч_{ув.нар.дисц.}}{100}×100%$$

​где:

К

текуч.

ув.с.ж.

ув.нар.дисц.

ср.спис.

– коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

$$К_{об.пр.}=\frac{Ч_{прин.}}{Ч_{ср.сп.}}×100%$$

​где:

К

об.пр

Ч

прин.

Ч

ср.спис.

– коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

$$К_{об.ув.}=\frac{Ч_{увол.}}{Ч_{ср.сп.}}×100%$$

​где:

К

об.ув

Ч

увол.

Ч

ср.спис.

– коэффициент постоянства кадров за определённый период – отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

$$К_{пост.}=\frac{С_{спис.чел.}-Ч_{увол.}}{Ч_{ср.сп.}}×100%$$

​где:

К

пост.

С

спис.числ.

Ч

увол.

Ч

ср.спис.

Действия по совершенствованию:

– планирование предстоящих увольнений;

– определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

– оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учётом приёмов, переводов, увольнений);

– разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава, которая включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдаётся наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Истинная стоимость текучести кадров

Истинная стоимость текучести кадров продол­жает возрастать. Затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведёт также к административным затратам, затратам на обуче­ние нового персонала, прерывание работы, изме­нение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда.

Затраты из-за текучести кадровДвухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника).Месяц, потерянный на подбор (время ме­неджера + оплата услуг).Месяц, необходимый на переподготовку (новый чело­век).Два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.Всего 6 месяцев, потерянных для производства

Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, по­терянных для производства из-за одного чело­века, дают для фирмы 25 потерянных для про­изводства лет:

500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет

50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев

300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства

5-й показатель.Адаптация персонала (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).Ключевые факторы успеха:

– повышение производительности труда за счёт быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

– создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

– процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет;

– процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию:

– разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

6-й показатель.

Развитие персонала (ответственный – отдел планирования развития персонала).

Ключевой фактор успеха:

– формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

– процент сотрудников, включённых в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

– процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале – нулевой, так как подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечёт материальные и временные потери);

– процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

– процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

– доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, так как это позволяет совершенствовать технологию производства);

– количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.

Действия по совершенствованию:

– создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

– разработать методику по управлению текучестью кадров;

– составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

– внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7-й показатель.

Оценка персонала (ответственный – отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– процент специалистов, прошедших аттестацию;

– количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям).

Действия по совершенствованию:

– индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

– внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учёта, имеющуюся в организации.

8-й показатель.

Обучение персонала (ответственный – учебно-производственный центр/отдел обучения).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– процент тех, кто прошёл обучение (по видам курсов);

– средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию:

– анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учёта.

Осведомлённость и подготовка

Проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее (ISO 9004:2000).

Данную оценку целесообразнее осуществлять на основании рейтингов:

$$R=\sum W_i×R_i$$

​где:

R

i

W

i

9-й показатель.

Развитие корпоративной культуры (ответственный– отдел социологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

– уровень удовлетворённости состоянием организационной культуры;

– коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

$$К_{стабил.}=\frac{Ч_{со стаж.}}{Ч_{сп.числ.}}×100%$$​где:

К

стабил

С

спис.числ.

Ч

со стаж.

Действия по совершенствованию:

– проведение регулярных исследований удовлетворённости сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т.д.).