Управленческая команда эффективно работает именно в режиме такого типа совещаний, который можно назвать проблемным. В состав участников проблемных совещаний должны входить персоналии, уважаемые в коллективе, мнение которых ценится, поскольку им приходится принимать решения рискованные, не очевидные и труднообъяснимые другим руководителям и сотрудникам. А на исполнение таких решений сильно влияет репутация их авторов. Более того, авторитет некоторых участников управленческой команды повышает их осуществляемость.

В каком случае совокупность руководителей образует команду?

Во-первых, при постоянном составе участников. Люди привыкают, начинают лучше понимать друг друга, у них складываются некоторые нормы отношений, традиции, которые сильно облегчают совместную работу. Любого новичка нужно будет готовить к включению в такую команду, поскольку без этого он будет ломать её работу, не зная сформировавшейся в ней субкультуры.

Во-вторых, это – регулярность совещаний. Командная работа нуждается в ритмичности, поскольку через одинаковые интервалы времени лучше продумывается недоделанное на предыдущем совещании и его участники активнее настраиваются на следующее совещание: например, если такие совещания назначаются на 12-00 каждый четверг, то все освобождают своё время к заданному сроку и не назначают других дел и встреч. Длительность совещаний – не более 2-х часов.

Третье условие – строгое выделение только тех вопросов, которые нуждаются в командной проработке на высшем уровне. Если на таких совещаниях заниматься текучкой, то они теряют смысл. Для проработки в управленческой команде годятся только перспективные проблемы, связанные с развитием организации.

И, наконец, последнее условие командной эффективности – это работа в режиме проблемных совещаний. Среди совещаний бывают информационные (надо сообщить о смене приоритетов, появлении очередного конкурента, новых трендах на рынке и т.п.), инструктивные (дать задание, распределить сроки и ответственность), отчётные (когда каждый рассказывает о сделанном, что получилось, а что нет). Проблемные совещания нужны тогда, когда директор имеет действительно серьёзную проблему и не знает, как её решить. Он нуждается в помощи ключевых сотрудников для поиска вариантов решений.

Что дают проблемные совещания с управленческой командой? Во-первых, возможность найти такие решения, которые никаким другим способом не могут быть получены. Во-вторых, исполняемость таких решений намного выше, поскольку каждый из его соавторов считает его своим, больше ему привержен, активно работает над его доведением до конца. В-третьих, мы получаем больше согласованности в целях и действиях между подразделениями, поскольку здесь срабатывает та самая командная культура, облегчающая сотрудничество. В-четвёртых, максимально проявляется командный эффект от соединения разных личностей и компетенций членов команды. Пятое преимущество такого подхода: благодаря развитию навыков командного взаимодействия организация пронизывается многими горизонтальными и диагональными связями, улучшающими взаимодействие между руководителями и сотрудниками разных подразделений, что разгружает верхний уровень руководства от частных, локальных задач.

Таким образом, именно в проблемных совещаниях мобилизуются главные ресурсы управленческой команды. Именно там вырабатываются основные решения. По-настоящему командность проявляется лишь через технологию проблемных совещаний.

Какова же «механика» проблемных совещаний?

• В начале совещания необходимо сделать доклад с постановкой проблемы или задачи и договориться с участниками о едином понимании такой постановки.

• Предложить участникам каждому по очереди высказывать своё мнение по поставленной задаче.

• Каждый следующий выступающий может присоединиться к мнению кого-то из предыдущих, но обязательно добавив что-то достаточно значимое.

• На высказывание отводится не более 2-х минут.

• При необходимости развёрнутого выступления его автор должен назвать необходимое количество минут и уложиться в них.

• Поскольку последним добавлять что-то новое намного труднее, очередной круг высказываний начинать с противоположного конца, а потом – с середины, с тем, чтобы все участники когда-то получили возможность выступать в числе первых.

• Ведущий совещание руководитель сообщает своё мнение только в завершение обсуждения.

При таком подходе к совещаниям, когда всем приходится участвовать, имея равные возможности и обязанности, отсидеться невозможно. Кроме того, возникает эффект состязательности: каждый будет стремиться выступить не хуже других и внести максимальный вклад в выработку решения.

Кроме того, эффективность совещательной технологии повышается благодаря методу визуализации, которая фокусирует внимание всех участников, обеспечивает большую наглядность изложения мысли, лучшее понимание смысла обсуждения. Ведущий совещание может начать что-то изображать сам, а потом предложить другим вносить изменения и добавления. Также нужно стараться использовать флип-чарты, доски, бумагу формата А1, фломастеры разных цветов. Визуализация на проблемных совещаниях улучшает взаимодействие и помогает коллективному мышлению, сбережению ценных идей.

Ещё один способ активизации членов управленческой команды на проблемных совещаниях – председательствовать на них по очереди. Тогда каждый участник команды на каком-то из совещаний сможет войти в роль главы организации, почувствовать ответственность за положение дел в ней и получит шанс реально повлиять на выработку важнейших решений.