Шаг 1. Определение текущего положения Компании
Решение принято. Цели определены. Парадигмы известны. Пора приступать к началу оптимизации бизнеса. И самым первым шагом должно стать именно определение текущего положения и состояния бизнеса. Если говорить про стратегическое управление, то у нас всегда есть два варианта разработки стратегии: ментальность стратегического управления и стратегический мост.
Если компания находится на начальном этапе развития бизнеса и у Вас ещё нет устоявшихся товарно-коммерческих связей, нет обязательств перед поставщиками и клиентами, партнёрами и конкурентами, то Вы в «дамках». Вы можете смело, без оглядки заняться разработкой ЖОП (желаемого образа предприятия).
Вы собираетесь узким кругом причастных к бизнесу лиц и начинаете моделировать некий город Богов «Асгард», который находится где-то там в лучшем будущем лет так через 15-20. Прорисовав ЖОП до мельчайших подробностей, Вы сможете бросить стратегии из «Асгарда» в настоящее время и определить способы, которые приведут Вас в итоге туда, где Вы хотите быть.
Если же Компания существует уже 3-5 лет или более. У Вас в наличии достаточное количество обязательств перед поставщиками, партнёрами, клиентами и связными бизнесами, то Ментальность стратегического управления Вам уже недоступна. И Вам необходимо пользоваться «стратегическим мостом»: от Прошлого – через настоящее – к успешному будущему! Для Вас «Асгард» - это экстраполяция (От Автора: Экстраполяция – выход за пределы известных значений) в успех через те же 15-20 лет.
Но более подробно мы будем разбираться, когда дойдём до 4 шага.
А сейчас для нас действительно важно понять наш потенциал. Определить или вывести КФУ (ключевые факторы успеха) бизнеса, чтобы определить, в том числе, Ваши Конкурентные Преимущества, на которые нужно делать ставку.
И нам нужно поработать с двумя инструментами:
- –SWOT-анализ;
- –Бизнес-процесс.
Вам нужно оценить каждый из предложенных факторов по двум составляющим:
Например: Присутствует, но при этом Требует внимания; Отсутствует и при этом Требует внимания; Отсутствует и Неактуально и т.п.
Стратегическое положение компании
Сильные стороны компании – виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности.
Сильные стороны компании:
-
Навыки или опыт
-
Ценные материальные активы
-
Квалифицированные кадры
-
Ценные организационные ресурсы
-
Ценные нематериальные активы
-
Конкурентные возможности
- Партнёрство или совместные предприятия
Показатели | (+) Присутствует | (-) Отсутствует | (0) Не актуально | (1) Требует внимания и разработки |
Навыки или опыт: | ||||
низкая себестоимость продукции/услуги; | ||||
знание электронной коммерции; | ||||
технологические ноу-хау; | ||||
низкий уровень брака продукции/услуги; | ||||
традиции первоклассного обслуживания; | ||||
опыт розничных услуг; | ||||
неповторимый стиль рекламы и мероприятий по продвижению. | ||||
Ценные материальные активы: | ||||
современные производственные мощности или оборудование, обеспечение; | ||||
удобное расположение недвижимости; | ||||
мощная глобальная система сбыта; | ||||
право собственности на ценные природные ресурсы; | ||||
новейшие компьютерные сети или инфор-мационные системы; | ||||
высокая ликвидность активов. | ||||
Ценные организационные ресурсы: | ||||
апробированная система контроля качества; | ||||
передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий/услуг; | ||||
права на добычу полезных ископаемых; | ||||
стабильная клиентская база; | ||||
устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история; | ||||
передовая система управления поставками материальных ресурсов/услуг; | ||||
надежные локальные сети; | ||||
программное обеспечение для электронной коммерции, распространения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями; | ||||
компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции; | ||||
программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet. | ||||
Ценные нематериальные активы: | ||||
привлекательный имидж торговой марки; | ||||
хорошая репутация компании; | ||||
приверженность покупателей; | ||||
мотивированная и энергичная рабочая сила | ||||
Конкурентные возможности: | ||||
быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров; | ||||
обширная сеть дилеров; | ||||
налаженные связи с ключевыми поставщиками; | ||||
ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР; | ||||
гибкость организационной структуры; | ||||
хорошо подготовленные торговые представители; | ||||
опыт ведения бизнеса через Internet. | ||||
Партнерство или совместные предприятия: | ||||
плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании | ||||
Слабые стороны: | ||||
1) отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, | ||||
2) виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, | ||||
3) условия, которые ставят компанию в неблагоприятное положение. | ||||
Слабые стороны компании могут быть обусловлены: | ||||
недостатком навыков, недостатком опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. | ||||
Потенциальные возможности: | ||||
Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов | ||||
Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей | ||||
Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса | ||||
Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объёмов продаж | ||||
Вертикальная интеграция | ||||
Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках | ||||
Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов | ||||
Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка | ||||
Возможность эксплуатации новых технологий | ||||
Возможность распространение торговой марки на новые зарубежные рынки | ||||
Потенциальные угрозы: | ||||
Угроза выхода на рынок новых конкурентов | ||||
Рост продаж товаров-заменителей | ||||
Растущая конкуренция со стороны новых Internet-компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции | ||||
Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли | ||||
Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары | ||||
Замедление роста рынка | ||||
Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах | ||||
Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании | ||||
Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков | ||||
Снижение спроса на товары/услуги компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей | ||||
Неблагоприятные демографические изменения |
После проведения анализа Вам необходимо сложить две простые вещи:
И уже на основании данных выводов, определить Ваши КФУ (ключевые факторы успеха). Из не должно быть много. Объективно-эффективно от трёх до пяти КФУ.
Теперь настала пора разобраться с существующими бизнес-процессами.
Первое, с чего хотелось бы начать, это с понимания бизнес-процесса вообще. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Любой процесс обязательно характеризуется процедурой «входа» и процедурой «выхода». На «входе», как правило, находится клиент с его запросом-заказом. На «выходе» – выполненный заказ и удовлетворённый клиент. Всё, что скрыто в этом промежутке: как мы удовлетворяем потребности клиента; какие процедуры включаются; каким образом происходит внутреннее взаимодействие между структурами и сотрудниками, – все это и составляет «начинку» бизнес-процесса. И именно с этой начинкой в интересах повышения эффективности всей деятельности организации и необходимо разобраться службе управления персоналом. Потому что именно таким образом мы можем выявить ключевых специалистов, без которых осуществление данного бизнес-процесса будет весьма затруднительно или совершенно невозможно.
Давайте разберемся на примере мебельной компании, выпускающей гардеробные решения.
Основной бизнес-процесс выглядит следующим образом:Исходя из подобного описания, мы совершенно точно можем выявить ключевых специалистов: менеджер по работе с клиентами и дизайнер. Отсюда же становится понятно, какими компетенциями должны обладать вышеуказанные сотрудники. Из схемы мы также можем увидеть и понять, что на этапе 5а мы можем получить задержку бизнес-процесса. Соответственно, наше внимание должно быть сосредоточено и на вертикальном бизнес-процессе, связанном с документооборотом.
Что касается бизнес-процессов, то они обязательно должны быть описаны и связаны.
Процесс может быть описан как общий или деловой
Процесс может быть описан как сложный и разделённый
Но, самое главное:
Процесс должен быть определён и закреплён
Каждый составляющий подпроцесс должен быть детализирован по операциям
Каждая операция в подпроцесе должна быть описана последовательно
И детально для исполнителя
Таким образом из первого шага мы получаем важные для нас данные о потенциале и издержках, которые у нас есть на сегодняшний день. И теперь мы сможем перейти к шагу 2 – Сверки с конкурентами.
С уважением к Вам и Вашему делу
Управляющий партнёр по организационному развитию
«Oxford-Консалтинг»
Павел Бормотов