​Часто на практикумах, тренингах, семинарах, да даже на стратегических сессиях задаю руководителям простой вопрос:

- Для чего нужен руководитель любого структурного подразделения?

Ответы можно записывать в книгу рекордов «Анти Гиннеса»! Варианты многочисленны:

- для организации деятельности;

- управления персоналом;

- влияния и управления;

- для контроля;

- закрыть «дырку»;

- чтобы Директору было не скучно и т.п.

Отсюда и возникают все перекосы в управленческой деятельности руководителей. Было бы уместно не забывать, что у нас в распоряжении есть достаточно мощный инструмент – стратегическое мышление. И оно дано нам с рождения. Именно благодаря стратегическому мышлению мы умеем мечтать и планировать будущее. И вот тут как раз и кроется «загвоздка». Мы в течении жизни нарабатываем себе ряд стереотипов и шаблонов, которые начинают постепенно ограничивать наше восприятие реальности и адекватность реакций. Безусловно, шаблоны и стереотипы помогают нам в повседневной жизни. Они освобождают наш мозг от ряда мыслительных действий и операций. Так, например, наработав навык вождения автомобиля, мы не задумываемся над тем, что нам необходимо сделать, чтобы начать движение или совершить манёвр. Мы делаем это на автомате. Если у нас наработан навык привычного маршрута на работу и обратно, то порой и его мы совершаем на автомате, порой даже не отдавая себе отчёта о том, как мы добрались. Также происходит в деятельности руководителя. Один удачный инструмент в конкретной ситуации и мы начинаем, не задумываясь, применять его в подобных мало-мальски схожих ситуациях. Уважаемые руководители, помните, пожалуйста, о том, что в нашем арсенале всегда есть стратегическое мышление. Именно оно помогает нам добиваться определённых высот и положений.

Всё меняется, когда я задаю слушателям следующий вопрос:

- Скажите, пожалуйста, зачем в бизнесе вообще создаются и организуются различные подразделения?

После этого вопроса сразу наступает прозрение! Ответы начинают приобретать верный вектор:

- Любое подразделение создаётся с определённой целью!

- Для того, чтобы решать задачи!

Тогда следующий вопрос:

- А чтобы цели были достигнуты, а задачи реализованы нужен кто?

И все в один голос отвечают:

- Руководитель!

Снова спрашиваю:

- Так для чего нужен любой руководитель?

И вот тут уже начинаются правильные ответы:

- Для того, чтобы подразделение достигало цели и решало вменённые задачи!

Вот именно! Во главе внимания руководителя должна стоять цель! Для того, чтобы цель была достигнута, необходимо выполнить целый ряд задач.

И вот тут-то и возникает вопрос: А как собственно эту цель достичь и выполнить задачи, если всё упирается в персонал.

У каждого руководителя, как и у каждого человека есть какая-то своя вершина. Ну, по крайней мере, важно, чтобы была. У кого-то она, условно, 3776, у кого-то 4807, а у кого-то и 8848.

Но, вот что самое интересное – достичь этой вершины в одиночку практически невыполнимая задача. Всегда есть необходимость в поддержке или страховке. Всегда должны быть люди, на которых мы можем опереться или положиться, кому мы можем доверять, на кого мы можем рассчитывать. Рассчитывать на то, что они нас приведут к этой вершине, помогут нам взойти на выбранную высоту и взойдут туда вместе с нами.

​Нам очень нужна эта «подушка безопасности» или опора. Кто эти люди? Где они? И откуда они берутся? Как появляются «свои» и «лояльные» сотрудники? Ответ до безумия прост!

Технология «молниеносного» профессионального отсева

Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда вновь пришедший сотрудник по каким-то причинам не доставляет нам особой радости во взаимной работе. А порой и сам этот сотрудник не испытывает особого удовольствия от работы в нашей компании. В итоге складывается такая ситуация, когда сотрудник либо уходит сам из нашей компании, либо мы «уходим его.

А ведь определённые издержки на подбор, отбор и даже адаптацию данного сотрудника мы уже понесли. Насколько такая ситуация является приемлемой для любой компании? Вероятнее всего любой руководитель, а уж тем более владелец бизнеса ответят – неприемлема вовсе.

Давайте попробуем разобраться в том, откуда берётся подобная «несостоятельность» сотрудников. А самое главное выработаем решение, позволяющее практически молниеносно отсеивать ещё на этапе отбора таких «нежелательных» кандидатов.

В жизни любой из нас может наблюдать один парадокс, гуляя по улице и встретив человека с собакой (да простят меня за такую аллегорию владельцы домашних четвероногих питомцев, в том числе и котов). Можно увидеть довольно интересный феномен. Если собака прожила с хозяином пять и более лет, то у них (фактически) одна «морда» лица на двоих. А ведь как всё происходит? Когда мы выбираем питомца, то, определившись с породой (которая тоже выбирается по нашему предпочтению), мы уже ориентируемся на внутренние показатели. Какое из животных нам будет ближе «по духу и по сути». Ведь тот, кто выбирает для себя Овчарку, вряд ли выберет Таксу. Кто выбирает Болонку, вряд ли согласится взять Гончую.

А ведь абсолютно любой бизнес – это точно такая же ситуация в проекции. Отчего же мы не делаем этого изначально? Отчего не определяем сразу, с кем же нам будет по пути?

Я предлагаю вам совершенно простое решение, которое значительно способно помочь вам сэкономить на издержках в подборе персонала. А главное, окажется полезным при решении трудовых споров в официальных инстанциях.

Итак! Любой человек, владеющий или управляющий бизнесом, в первую очередь ориентирован на достижение определённой результативности и эффективности от деятельности сотрудников. При этом следует помнить о том, что если у Компании есть чёткие стратегические цели, то ни один руководитель достичь этих целей в одиночку не сможет никогда. Необходима поддержка. Необходимы те, на кого можно опереться в трудную минуту, а самое главное, с кем приятно будет отпраздновать победу. Скажите, нужны Вам в пути те, с кем это будет сделать неприятно?

Предлагаю Вам действенный способ молниеносного отсева практически 90% «нежелательных» сотрудников.

Важно сформировать документ, который подписывается кандидатом ещё до момента прохождения им официальной процедуры отбора. Как и в ситуации выбора питомца, данный документ должен формироваться «хозяином» лично, либо во взаимодействии с командой ТОП-менеджеров. Ибо последние уже подобраны по вышеизложенному принципу. Для формирования документа ВАЖНО ответить на следующие 3 вопроса.

Так принято в нашей компании!

1. Какие профессиональные и личные качества ценятся в нашей Компании (необходимы для достижения целей бизнеса.

(Здесь описывается аналог корпоративных компетенций, которые предъявляются к обязательному исполнению всеми сотрудниками компании независимо от статуса. Как правило, сюда следует в первую очередь заложить те жизненные ценности, которые «проповедует» сам владелец бизнеса. Следует помнит о том, что у каждого человека своя «собака» в голове – см. заметку «Собачка». Именно поэтому каждая ценность должна быть описана предельно точно и корректно, чтобы ни у кого не возникало соблазна интерпретировать её в «свою пользу». Ценностей должно быть от 3 до 5. Не больше и не меньше. Например, Активная жизненная позиция, Клиенториентированность, Целеустремлённость, Стремление к саморазвитию, Ориентация на результат, Порядочность и т.п. Из 585 разработанных мною Корпоративных Конституций нет ни одной совпадающей. Даже одинаковые ценности всегда интерпретируются совершенно индивидуально под интересы конкретной компании. Поэтому я не раскрываю ни один из примеров, дабы не смущать пользователей сайта.)

2. Что является недопустимым для достижения целей бизнеса.

(При описании данного параметра, следует учесть, что нецелесообразно указывать в качестве отрицательных качеств антонимы по отношению к первому пункту типа: Преданность – Предательство, Честность – Обман, Активная жизненная позиция – Имитация кипучей деятельности. Здесь уж стоит сделать выбор в пользу того, что для вас будет важнее: положительное проявление или недопустимость отрицательного. И есть один, достаточно интересный момент. Из всё тех же 335 Конституций, по данному пункту практически во всех случаях Компании единодушны в определении недопустимости обмана. Поэтому я смело могу предложить данное определение в качестве исходника.

Обман – умышленное или неумышленное введение в заблуждение клиентов, партнёров и коллег, равно как и сокрытие информации, влекущее финансовые издержки, и интриганство.)

3. Образ идеальной рабочей среды

(В данном пункте тоже необходимо использовать продуманный подход. Описание образа идеальной рабочей среды должно исходить из того, какой подход к управлению в целом предпочтительней для организации. На сегодняшний день сложилось 2 ключевых подхода: Западный и Восточный. Рекомендую скопировать и распечатать таблицу с подходами и пройти по ней с карандашом, выбирая пункты, которые соответствуют именно вашей ситуации. Всего в таблице 21 пункт. Тот подход, который наберёт наибольшее количество баллов и следует заложить в основу.

ВЫБЕРИТЕ!

Какую модель организации вы хотели бы создать

Системы управления персоналом в японских и прозападных Компаниях

Тут целесообразно упомянуть, что есть ещё третий «Z»-подход. Типа, российская действительность. Из опыта моей практической деятельности – это не самый лучший вариант. На сегодняшний день, есть совершенно чётко сложившиеся 2 подхода к управлению: Западный и Восточный. В данном аспекте памятен один интересный случай из практики. Было это рядом с городом Оренбург. В Компании ОБК. Когда мы отрабатывали стратегические показатели для Компании, определяли цели и рисовали дорожную карту, возник вопрос о том, на какой именно подход лучше всего ориентироваться? В итоге с незначительным перевесом победил Восточный подход. Виталий (ГД), недолго подумав, подвёл меня к окну и показал на недалеко расположенную стелу. «Видишь эту стелу?, - спросил он, - Здесь соединяется Европа с Азией! Как же я могу выбрать между Восточным и Западным подходом?». Тут я взял его под локоть и подвёл к флип-чарту, нарисовав ему картинку земного шара.

«Смотри! Вот земной шар! У него есть запад и есть восток! И они разделены нулевым меридианом! Тебе всё же следует определиться в какую сторону склониться в подходе к управлению! Если ты попытаешься использовать одновременно оба подхода, то в итоге ты получишь именно данное схематическое изображение! И окажешься именно в этом месте!». Надо отдать должное, у Виталия с воображение всё очень хорошо и он рассмеялся. А то, что у каждой компании есть соя специфика и свои нюансы, так это закладывается в Конкурентные преимущества и Ключевые Факторы Успеха бизнеса!. После того, как сделан выбор в пользу Восточного или Западного подхода, действуем по следующему алгоритму:

​П.С.: Крайне важно, чтобы оформление данного документа было не более одного листа формата А4 для удобства его чтения и восприятия информации. И этот документ даётся для ознакомления приглашённым кандидатам, прежде, чем с ними начнутся мероприятия входных испытаний. В конце текста, потенциальный кандидат должен поставит подпись и дату, что он ознакомлен с данными положениями и обязуется руководствоваться ими в своей профессиональной деятельности в вашей Компании. Это и будет являться основанием для принятия взвешенного управленческого решения в случае отклонения сотрудника от принятых стандартов, после того, как он с ними согласился.

Самое интересное в том, что (из практики) люди, которые приходят к вам на работу, чтобы «отсидеться» или не соответствующие вашим представлениям и пониманиям, в большинстве своём отказываются от подписания подобного документа. А значит и не стоит тратить время и деньги на отбор подобных сотрудников, их первичное обучение и включение в бизнес-процесс. Ибо пользы от них всё равно никакой не будет.