Управление конфликтами в организации

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в компаниях. Работа с конфликтами – сложный и кропотливый труд. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным. Такие конфликты могут сказаться негативными последствиям для компании.

Иногда конфликт приходит вместе с новым руководителем. Когда начальника отдела, например, берут со стороны, а бывшего руководителя любили и уважали в команде, приход «новенького» априори воспринимается агрессивно. «Новая метла по-новому метет», а значит новый руководитель, скорее всего, будет предлагать нововведения.

Как правило, люди всегда негативно настроены на изменения, а позитивно воспринимается только повышение зарплаты. Кадровики же, как проводники идей руководителей в коллектив и от коллектива руководителю должны уметь гасить конфликты и переводить их в более позитивное русло.

Кадровый работник выступает в роли посредника при урегулировании конфликта между начальником и подчиненным. Здесь важно помнить, что урегулирование конфликта подразумевает равнозначное отношение ко всем его участникам, не должно быть правового и виноватого, победителя или побежденного. Кадровик не должен занимать чью-либо сторону, а должен обеспечить условия для успешного разрешения конфликта. Эдакая Швейцария местного значения.

В идеале кадровик – мастер компромиссных решений, сильный, эмоционально уравновешенный человек, способный вовремя разрядить обстановку. Если конфликт все же назревает, а не угасает, несмотря на все ваши старания, то вот несколько приемов для ослабления агрессивной стороны:

1. Демонстрация своей силы, силы инструкций и распоряжений. При саботаже введения новых правил или ваших требований можно сослаться на авторитеты, приказы...вы-лицо подчиненное, тоже вынуждены выполнять требования руководства.

2. Благосклонное выжидание – второй незамысловатый, но действенный метод. Заставьте собеседника подождать (переложите бумаги с одного угла стола на другой, отвлекитесь на телефонный звонок...) - это может ослабить напряжение, снизить агрессию, даст время успокоиться собеседнику.

3. Ограничьте оппонента во времени. В ситуации дедлайна и повышенного напряжения собеседник делает неверные шаги, излишне раскрывается, что дает вам возможность получить дополнительную информацию, которую можно использовать в собственных интересах. Можно вспомнить всяческие шпионские фильмы, где противник, зажатый в угол совершал ошибки). Но помним все же, о тактичности и корректности в общении.

В то же время, руководству организации нужно заниматься профилактикой конфликтных ситуаций. Одним из действенных инструментов является тимбилдинг.

Тимбилдинг — это корпоративные праздники, основанные на командных играх и приключениях, психологических (игровых) тренингах, обучающих коллектив совместной активной деятельности для достижения общей цели.

Неформальные мероприятия укрепляют корпоративный дух, помогают снизить напряженность внутри коллектива. При внедрении новых правил, регламентов, традиций и пр. очень рекомендую воспользоваться моделью 5В.

Использование данной модели позволяет значительно снизить сопротивление изменениям в коллективе, а также создать позитивный настрой по отношению к представителям работодателя, внедряющим изменения, а также к руководству организации в целом.

Модель 5В включает в себя пять этапов:

• возникновение идеи – рассказ сотрудникам о том, как возникла идея необходимости изменений;
• временная шкала – показ временной шкалы (шагов развития идеи об изменениях);
• выгода – рассказ о выгоде, которые получат сотрудники в результате перемен;
• вовлечение – реализация программ вовлечения сотрудников в процесс подготовки и реализации изменений;
• время на адаптацию – предоставление сотрудникам времени на адаптацию.

Возникновение идеи

Как успокоить сотрудников при внедрении изменений идеей, которая стала причиной реформ?

Любые изменения имеют свой источник – определенные причины: влияние внешних факторов, проблемы, амбиции руководства и пр. Они приводят руководство к мысли-идее о том, что что-то надо менять. Эта мысль доказывает необходимость перемен, и именно на ее основании принимают решение о внедрении изменений. При этом насколько данная мысль адекватна, осознана и четко сформулирована, настолько ее легко реализовать.

Таким образом, руководство в этой ситуации имеет преимущество – оно знает причины и смысл перемен, понимает их логику, в то время как сотрудники находятся в неведении и их пугает неизвестность. В связи с этим необходимо успокоить сотрудников, ввести в курс дела, подготовить. Для этого расскажите им о том, что именно привело руководство к мысли об изменениях и как оно намерено это сделать.

Временная шкала

Как познакомить сотрудников с этапами создания идеи о внедрении изменений?

Как правило, сотрудники гораздо спокойнее относятся к продуманным и подготовленным изменениям, нежели к спонтанным. Поэтому рекомендуется провести сотрудников по всем пройденным руководством этапам продумывания и подготовки изменений.

Для этого расскажите им, сколько времени длилась подготовка того или иного этапа, какие были варианты решения, почему выбранные решения лучше. Пока сотрудники будут слушать данную информацию, «идти» по временной шкале, у них тоже будет время адаптироваться к идее, что называется, ее переварить.

Выгода

Как заинтересовать сотрудников выгодой от внедрения изменений?

Важно, чтобы сотрудники поняли, какова именно их выгода от внедряемых изменений. Часто при внедрении изменений нарушается одна из важнейших потребностей многих сотрудников – потребность в стабильности (по Маслоу, безопасность и защищенность). Поэтому важно при внедрении изменений показать, что именно остается стабильным, для этого сделайте акцент на тех важных для сотрудников моментах, которые останутся неизменными, например, стабильная зарплата, отсутствие сокращений и пр.

Также необходимо показать сотрудникам те дополнительные выгоды, которые они получат после реализации планов работодателя.

Вовлечение сотрудников

Как вовлечь сотрудников организации в процесс внедрения изменений?

Рассмотрите различные варианты вовлечения сотрудников в процесс внедрения изменений. Стремитесь создать в коллективе такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое позволит им легко принять предлагаемые перемены. Для этого, если стиль управления в организации демократичный и уровень вопроса позволяет учесть мнение сотрудников, проведите общий опрос, узнайте отношение и пожелания сотрудников к изменениям.

Также можете подготовить сотрудников, узнать их мнение, обучить и вовлечь в процесс с помощью одного или серии тренингов. Либо можете дать сотрудникам возможность выдвинуть несколько наиболее опытных сотрудников, которым они доверяют, эти сотрудники войдут в проектную группу и примут участие в процессе окончательной доработки проекта по внедрению изменений.

Если же позиция руководства довольно жесткая и идет вразрез с ожиданиями большинства сотрудников, рекомендуется заручиться поддержкой нескольких авторитетных ведущих специалистов, руководителей и с их помощью приступить непосредственно к внедрению изменений. При этом необходимо понимать, что сопротивление в коллективе будет довольно сильное и потребуется больше усилий и времени для реализации намеченных реформ.

В идеале же стоит стремиться к тому, чтобы сотрудники были вовлечены в изменения еще до анонса изменений, то есть коллектив изначально был вовлечен во все рабочие процессы, лоялен к работодателю, открыт и активен. Данное состояние сотрудников воспитывают благодаря кропотливой многоступенчатой работе.

Время на адаптацию

Как дать сотрудникам время на адаптацию к изменениям?

Для принятия любых изменений сотрудникам необходимо время. Точный период адаптации определить практически невозможно, он зависит от специфики изменений, эффективности мероприятий по их внедрению, поведения руководства, сотрудников и прочих факторов. В связи с этим, чтобы уменьшить ненужное напряжение в коллективе, стремитесь донести до сотрудников мысль, что от них не требуют ежесекундного принятия новых правил, что изменения будут вводиться поэтапно. Обозначьте каждый этап и сроки на их реализацию. Покажите картину будущего, расскажите о выгоде, которую они получат от нововведений.

Используя различные методики работы с конфликтами HR грамотно вводит изменения, необходимые бизнесу и производству. Направляет управление персоналом в продуктивное русло и помогает руководителю минимизировать риски от возможных конфликтов и сопротивлений.

Автор: Елена Коптенко