Вы успешно подписались на новостную рассылку!

Для подтверждения подписки перейдите по ссылке в письме, которое было отправлено на указанный Вами e-mail.

Зоны ответственности службы управления персоналом

Зоны ответственности службы управления персоналом

​Часто бизнес не знает или не понимает каким образом можно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом в организации. В чём польза службы управления персоналом? Порой и сама служба управления персоналом не может точно ответить на данный вопрос.

Я предлагаю вашему вниманию подход, проверенный на личном опыте и практике в должностях директора по управлению персоналом в компаниях среднего и крупного бизнеса. Если знать заблаговременно о некоторых вещах, предлагаемых в данном практическом материале, то можно начинать ориентироваться на будущее ещё с самых первых шагов любого бизнеса.

Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;

отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.

За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

– выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;
– оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;
– контролировать затраты на персонал;
– измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.

Сбалансированная система показателей(ССП), в английском варианте —Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозициистратегических целей для планирования операционной деятельности иконтроль их достижения.

В разработанной системе все показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1-й показатель.

Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом.

Она обеспечивается за счёт проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.

В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяют пять основополагающих направлений:

– стандартизация процессов управления персоналом,
– подбор,
– адаптация,
– развитие,
– мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворённости менеджеров работой службы персонала и количество реализованных стратегических HR-проектов.

Вот некоторые из них:

– оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

– внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров;

– программа «Резерв», главная задача которой – сформировать корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

– обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения специалистами в области руководства и организации производства;

 

2-й показатель.

Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха:

– обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

– средний уровень заработной платы по категориям (он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров);

– средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

– отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

– отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

– производительность труда (тонн/человек.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители) и уволенные, переведённые в другое подразделение, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчёт и прогнозирование в данном случае осуществляется с учётом влияния предыдущего месяца на отчётный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Следует точно рассчитать показатели по социальной политике и фонду оплаты труда. Имеющийся в компании ФОТ целесообразно привести к следующим показателям:

oce eff

3-й показатель.

Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– своевременное восполнение потребности компании в персонале необходимого качества;

– снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

– рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;

– процент внутреннего заполнения вакансий;

– процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

– средние расходы на наем одного работника.

Действия по совершенствованию:

– регулярный анализ состояния рынка труда в регионе;

– планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития организации;

– оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

 

Методика расчета численности персонала на основе расчета ФОТ

Данная методика была разработана и предложена министерством труда и позволяет обосновать расходы по заработной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчет фонда заработной платы производится по формуле:

$$Ф_{от}=\frac{Н_{зп}×О_п}{100}(млн\,руб.)$$

где:

Фот — фонд заработной платы работников, млн руб.;

Нзп — норматив фонда заработной платы в процентах от стоимости продукции (работы, услуги);

Оп — плановый объем выпуска продукции, млн руб.

Пример расчета:

Плановая выручка строительного предприятия — 2000 млн руб. Норматив фонда заработной платы — 27%. Тогда плановый фонд заработной платы составит:

$$Ф_{от}=\frac{22×200}{100}= 540 (млн\,руб.)$$

Важное значение имеет точность норматива заработной платы в стоимости продукции, на который большое влияние оказывают отрасль бизнеса, тип производства, региональные условия, уровень жизни населения, производительность труда и другие факторы. Можно рекомендовать нижнюю и верхнюю границы нормативов заработной платы (в %) для различных типов предприятий в объёме товарной продукции (выручки):

• промышленные предприятия 15-30;

• строительные предприятия 20-35;

• коммерческие предприятия 25-40;

• образовательные учреждения 30-50;

• научно-консалтинговые фирмы 40-60.

Опираясь на коэффициенты, руководитель всегда вынужден балансировать между тем, чтобы платить высокую зарплату, при этом забыть про развитие бизнеса, либо платить низкую зарплату и получить высокую текучесть персонала, но иметь возможности развития.​

 

Расчёт численности персонала производится для определения общей численности работников предприятия по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн руб. продукции и в зависимости от её объёма выпуска:

$$L_п=H_п×O_п$$

​где:

Lп — общая численность работников предприятия, чел.;

Нп — норматив численности работников на 1 млн руб. продукции, чел./млн руб.;

0п — объем выпуска продукции (выручка), млн руб.

 

Численность управленческого персонала (Lyп) рассчитывается по формуле, аналогичной вышеприведённой формуле общей численности персонала:

$$L_{уп}=H_{уп}×O_п$$

где Нуп — численность управленческого персонала на 1 млн руб. продукции. Расчётные значения численности и фонда заработной платы предприятия необходимо разделить между аппаратом управления и производственными подразделениями с помощью коэффициента централизации (Кц).

Коэффициенты централизации выводятся по группе однородных предприятий и зависят от числа производственных подразделений, уровня кооперирования, специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих.

Предлагаются следующие коэффициенты централизации:

• ЗАО – 0.2

• ИП, ИЧП, ТВ – 0.3

• ООО – 0.4

• АО – 0.5

• ПК – 0.2

 

Приведём формулы расчёта:

$$L_{уп}=К_ц×L_п$$

$$Ф_{уп}=К_ц×Ф_{зп}$$

​Численность значения (Кц) находится в диапазоне от 0,1 до 1,0 в зависимости от типа предприятия. Пример расчёта для строительного предприятия:

- фонд заработной платы Фзп= 540 млн руб.;

- коэффициент централизации Кц = 0,3.

 

Тогда фонд заработной платы управленческого персонала составит:

$$Ф_{зп}=0,3×540=162\,млн\,руб./год$$

 

4-й показатель.

Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– средний возраст сотрудников;

– образовательный уровень;

– средний стаж работы;

коэффициент текучести (по категориям персонала) – отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

$$К_{текуч.}=\frac{Ч_{ув.с.ж.}+Ч_{ув.нар.дисц.}}{100}×100%$$

​где:

Ктекуч. – коэффициент текучести,

Чув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;

 

– коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

$$К_{об.пр.}=\frac{Ч_{прин.}}{Ч_{ср.сп.}}×100%$$

​где:

Коб.пр – коэффициент оборота по приему,

Чприн. – число принятых за период, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;



– коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

$$К_{об.ув.}=\frac{Ч_{увол.}}{Ч_{ср.сп.}}×100%$$

​где:

Коб.ув – коэффициент оборота по увольнению,

Чувол. – число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;

– коэффициент постоянства кадров за определённый период – отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

$$К_{пост.}=\frac{С_{спис.чел.}-Ч_{увол.}}{Ч_{ср.сп.}}×100%$$

​где:

Кпост. – коэффициент постоянства кадров,

Сспис.числ. – списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. – число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за этот период, чел.

 

Действия по совершенствованию:

– планирование предстоящих увольнений;

– определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

– оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учётом приёмов, переводов, увольнений);

– разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава, которая включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдаётся наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

 

Истинная стоимость текучести кадров

Истинная стоимость текучести кадров продол­жает возрастать. Затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведёт также к административным затратам, затратам на обуче­ние нового персонала, прерывание работы, изме­нение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда.

Затраты из-за текучести кадров
Двухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника).
Месяц, потерянный на подбор (время ме­неджера + оплата услуг).
Месяц, необходимый на переподготовку (новый чело­век).
Два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.
Всего 6 месяцев, потерянных для производства

 

Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, по­терянных для производства из-за одного чело­века, дают для фирмы 25 потерянных для про­изводства лет:

500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет

50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев

300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства

 

5-й показатель.

Адаптация персонала (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– повышение производительности труда за счёт быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

– создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

– процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет;

– процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию:

– разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

 

6-й показатель.

Развитие персонала (ответственный – отдел планирования развития персонала).

Ключевой фактор успеха:

– формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

– процент сотрудников, включённых в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

– процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале – нулевой, так как подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечёт материальные и временные потери);

– процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

– процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

– доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, так как это позволяет совершенствовать технологию производства);

– количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.

Действия по совершенствованию:

– создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

– разработать методику по управлению текучестью кадров;

– составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

– внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

 

7-й показатель.

Оценка персонала (ответственный – отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– процент специалистов, прошедших аттестацию;

– количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям).

Действия по совершенствованию:

– индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

– внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учёта, имеющуюся в организации.

 

8-й показатель.

Обучение персонала (ответственный – учебно-производственный центр/отдел обучения).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– процент тех, кто прошёл обучение (по видам курсов);

– средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию:

– анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учёта.

 

Осведомлённость и подготовка

Проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее (ISO 9004:2000).

Данную оценку целесообразнее осуществлять на основании рейтингов:

$$R=\sum W_i×R_i$$

​где:

Ri – оценка сотрудника по i критерию,

Wi – вес i критерия

 

9-й показатель.

Развитие корпоративной культуры (ответственный– отдел социологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

– уровень удовлетворённости состоянием организационной культуры;

 

– коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

$$К_{стабил.}=\frac{Ч_{со стаж.}}{Ч_{сп.числ.}}×100%$$

​где:

Кстабил – коэффициент стабильности;

Сспис.числ. – списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо стаж. – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

 

Действия по совершенствованию:

– проведение регулярных исследований удовлетворённости сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т.д.).

Поделится:

Подписка на рассылку