Самосознание против самовредительства

Осознание себя

Нам всем нравится думать, что мы осознаём – как себя, так и своё окружение, коллег, организацию и отрасль. Однако многие лидеры не уделяют достаточно времени себе и своему окружению, а это прямая дорога к самообману. Не удивительно, ведь осознанность может быть пугающей.

Лидеры занимаются самокопанием из-за неуверенности – иногда они предпочитают чувствовать себя хорошо с тем, что они уже знают, чем пробовать что-то новое и рисковать оказаться в неловком положении или быть не совсем идеальными. Рост обычно причиняет боль – мы все это знаем. Но эффективные лидеры учатся тому, что не бывает "лжи во спасение", и приятная неосознанность может навредить куда сильнее, чем болезненная честность.

Самосознание – это чёткое восприятие своей личности, компетенций, сильных и слабых сторон, мыслей, убеждений, мотивации и эмоций. Это позволяет лидеру понимать других людей, их восприятие и свои реакции на них. Это также осознание своего окружения – сотрудников, клиентов, организации, отрасли – и управление этим окружением.

Кто ВЫ?

Мы все думаем, что достаточно хорошо знаем своё окружение и самих себя, но на самом деле большинство из нас слишком близоруки; мы сосредоточены на своей работе. Многие из амбициозных студентов-менеджеров абсолютно уверены, что они экстравертивные, гибкие, адаптивные и оптимистичные люди. Хорошие преподаватели часто разбивают эту оценку на первых же занятиях, посвящённых саморефлексии. Большинство самоуверенных студентов быстро обнаруживают, что их первоначальные представления о себе ошибочны.

Как правило, студенты-менеджеры менее экстравертны и более линейны, пессимистичны и склонны к контролю, чем они представляют. Конечно, некоторые люди выбиваются из общего ряда, но до тех пор, пока не будет проведена жёсткая самооценка с помощью достоверных инструментов, они могут обманывать себя относительно того, кто они и куда идут очень долго.

Самоосознание – это выбор

Выбор осознавать или не осознавать – это выбор, который мы все делаем – каждую минуту каждого дня. Даже наши студенты, когда их заставляют проводить самооценку, могут отрицать результаты. Многие из нас обладают избирательной осведомленностью: мы осознаем те вещи, которые нам нравятся, и избегаем тех, о которых мы предпочли бы не знать. Это нормальная реакция. 

Самоосознание является основополагающим фактором для того, чтобы полностью реализовать свой лидерский потенциал. Полная осознанность приводит к смирению и делает человека гораздо менее склонным к самообману. Однако осознания этого факта недостаточно для преодоления самовредительства. Проще говоря, лидер может осознавать, но не действовать в соответствии с этим осознанием.

Осознание – это видение того, что человек делает. Признание – это понимание причин такого поведения: какие триггеры заставляют человека заниматься самосаботажем? Признание – это принятие того, что такое поведение влияет на других. Наконец, адаптация – это поиск лучших способов поведения.

Настоящая осознанность приходит в результате признания своего поведения, признания того, как это поведение влияет на других, и изменения. Это позволяет лидеру перестать оправдываться или обвинять других, чтобы не смотреть на себя. Способность оценивать себя делает нас уникальными людьми, но не стоит забывать, что отсутствие осознанности и оправдания приводят к снижению усилий, необучаемости и препятствиям на пути к лидерству.

Уже давно существует теория, что эмоциональный интеллект способствует эффективности руководства, однако эмпирические данные, подтверждающие эту связь, не являются убедительными. В целом предприятиям не повезло, когда они основывают решения об отборе, продвижении или вознаграждении на измерении эмоционального интеллекта. Возможно, ответ кроется в понимании самосознания и того, как оно влияет на самооценку.

Эффективное лидерство: Эмоциональный интеллект или смирение?

Некоторые эксперты предполагают, что понятие скромности – это черта эффективного лидерства, которая, похоже, не так широко распространена среди практиков бизнеса и может быть такой же или более важной, чем эмоциональный интеллект. В бизнесе мы склонны искать и поощрять доминирование и уверенность в себе в наших лидерах. Смирение часто отходит на второй план, но, похоже, что великие лидеры, ориентированные на достижение целей мастерства, смиренны.

Смирение также повышает удовлетворенность, эффективность сотрудников и учит их самоуправлению. Осознанные и уверенные в своей компетентности лидеры, смиренны. Они ставят перед собой цели повышения мастерства, редко занимаются самобичеванием и в целом более эффективны, нежели их конкуренты, вечно горящие своими идеями.

Самоуничижительное лидерство, личные границы и нарушения границ

Важным первым шагом в самооценке является изучение своих границ. Эффективные лидеры знают, где заканчиваются их границы и где начинаются границы других людей. Когда мы говорим о необходимости пространства, установлении границ или определении приемлемого поведения, мы на самом деле говорим о границах.

Нарушение границ может быть незаметным. Например, на следующей встрече внимательно наблюдайте за тем, как один из собеседников начинает предложение на одно-два слова раньше, чем второй собеседник закончит говорить.

Это происходит очень быстро. Ещё хуже, когда первый собеседник начинает свой ответ со слов «Да, но ....». Эти действия могут быть вызваны глубоко укоренившимся, часто неосознанным неуважением ко второму собеседнику, или же это может быть культурное поведение с его стороны. И то, и другое – очень тонкие нарушения эмоциональных границ.

Подобные нарушения границ на современном рабочем месте обычно незаметны, не признаются и в этом случае гноятся в половине сотрудников. Когда мы переходим на более высокий уровень осознанности и понимаем, как наше поведение влияет на других, мы обращаем внимание на границы между другими и собой. Это начало понимания того, как осознанность влияет на самобичевание, а также на смирение и может привести к появлению исключительного лидерства.

В нарушении границ участвуют два человека

Осознание себя – это понимание: первый человек переступает границу, а второй позволяет этому произойти. Мы нарушаем границы других людей тем, что делаем с ними то, чего не должны делать, и тем, что не делаем того, что должны были бы сделать. Мы часто нарушаем границы других, потому что они позволяют нам это делать. Это не повод попирать чужие границы, но некоторые руководители нанимают сотрудников, склонных допускать такие нарушения, и тем самым ставят под угрозу всю свою работу.

Приглашайте критиков

После того как вы изучили основные принципы, такие как границы, может настать время попросить других оценить вашу осведомленность. На этом этапе важно быть открытым для конструктивной критики. Даже при безупречном послужном списке лидер всё равно уязвим для слепых пятен. Обращение к другим за помощью в выявлении этих «слепых зон», которые обычно связаны с самовредительством, может пролить свет на проблемы, о существовании которых лидер даже не подозревал.

Как только он осознаёт эти «слепые зоны», он может работать над их устранением. В целом мнение других людей о вас – подчиненных, коллег и начальства – согласуется друг с другом чаще, чем с собственной самооценкой. Люди переоценивают вероятность того, что они будут вести себя желательным образом, и наоборот. Организации пытаются решить эти проблемы разными способами – например, с помощью 360-балльной оценки работы. Как бы то ни было, идея ясна: исключительные лидеры берут на себя ответственность за осознание и самооценку всеми возможными способами.

Время простоя

Иногда нам просто необходимо время для самоанализа. Большинство из нас живут по принципу «у меня нет времени», в результате чего у нас мало возможностей для самоанализа. Время простоя не обязательно означает отпуск; это может быть 10 минут каждый вечер перед уходом с работы, чтобы спросить: «В чём я сегодня преуспел?» и «Что я должен был сделать по-другому?». Если ежедневно задавать себе такие вопросы, лидер станет более осведомлённым.

Самоанализ – это проверка того, что, когда и как лидер думает и делает. Какой бы метод самоанализа ни выбрал лидер, «одноразовая» акция не обеспечит большей осознанности. Например, ведите дневник причин, по которым вы принимаете то или иное решение, и сравнивайте их с фактическими результатами – это поможет вам развить навыки рассуждения.

Также помните, что то, что является сильной стороной сейчас, может стать слабой стороной позже. Быть достаточно контролирующим руководителем может быть хорошо; быть постоянно контролирующим руководителем обычно плохо. Это приводит к недостатку осознанности. Самооценка – это процесс, который длится всю жизнь для исключительного лидера.

Попробуйте пройти эти тесты, чтобы определить личные сильные и слабые стороны:

Существует множество сайтов, где лидер может бесплатно пройти целую батарею тестов, чтобы определить сильные и слабые стороны, а также предпочтения. Если вы никогда не проходили подобную оценку, настоятельно рекомендую это сделать. Одна из стандартных самооценок, которую используют многие компании, это Типология Майерс — Бриггс. Этот «тест» позволяет определить основные предпочтения человека в каждом из 16 типов личности.

Также из "классики" нельзя пропустить пятифакторный опросник личности, призванный проверить пять ваших основных черт. Кроме того, настоятельно рекомендую книгу Барбары Пэчтер (2006) «Когда важны мелочи... а они важны всегда», в которой перечислена 601 вещь, которую должен знать каждый менеджер и руководитель.

Осознание себя с помощью коучинга для руководителей

Более высокопоставленный руководитель может обратиться к коучингу для повышения уровня осознанности. Коучинг руководителей полезен в тех случаях, когда у лидера мало примеров для подражания или коллег, к которым он мог бы обратиться в качестве наставника. Он может предоставить лидерам индивидуальные рекомендации по управлению людьми и процессами для улучшения организационных результатов. Коучинг для руководителей должен включать в себя постановку целей, направленных на понимание и управление самовредительским поведением. Как и все подходы к развитию лидерства, коучинг руководителей не является панацеей. 

Наличие любого «обучающего момента» в коучинге зависит от осознания того, что самовредительство имеет место, и готовности справиться с ним. Это может произойти под воздействием организационных сил, приводящих к негативным результатам, или на основе данных, полученных самостоятельно, например, в ходе самооценки. 

В конечном итоге, чем выше позиция лидера, тем больше вероятность того, что он будет заниматься психологическими и реляционными проблемами. Успешное лидерство требует проницательности в отношении других людей — их эмоциональных и стратегических личностных движущих сил, а также их собственных интересов, явных и скрытых. Эти компетенции опираются на фундамент самопознания и самоанализа и ведут к уверенности и смирению.

«Мудрость толпы»

Мы использовали методику оценки вероятности неудач в организационных проектах и стратегиях, которые полагаются на мудрость групп людей в отношении определенных «маркеров» проблем.

«Мудрость толпы» — это процесс, позволяющий узнать мнение группы людей с более низкими полномочиями, а не одного человека или элитной группы. Эта концепция основана на книге Джеймса Суровецкого (2005) «Мудрость толпы». Суровицкий утверждает, что толпа лучше экспертов справляется с диагностикой и решением проблем, если она отвечает четырем необходимым условиям:

1) Разнообразие мнений — каждый человек должен обладать частной информацией.

2) Независимость — мнения людей не определяются мнением окружающих.

3) Децентрализация — люди специализируются и опираются на местные знания.

4) Агрегация — существует некий механизм для выработки коллективных суждений (например, анонимный опрос).

Использование «мудрости толпы» для прогнозирования вероятности провала реализации или стратегии имеет большую ценность. Каждый человек обладает уникальной информацией о предмете; а сотрудники низшего звена, голос которых чаще всего не слышно наверху, обладают специальными знаниями о факторах, вызывающих или предсказывающих неудачу.

Принимая во внимание усредненное мнение толпы, то есть тех, кто знает, имеет практический опыт, кто на самом деле должен реализовывать стратегии, можно предусмотреть эти факторы, принять лучшее решение и спланировать меры по реализации.

Самовредительство в лидерстве и как его идентифицировать

Сложности, схожие с описанными выше, существуют в поведении самовредительства, и существуют также схожие маркеры самовредительства. Устранение самовредительства, личностного или организационного, — это проект, за который нужно браться, как и за любой другой крупный бизнес-проект, и который можно предсказать и измерить.

Помните, что самовредительство почти всегда скрыто, его трудно выявить — его отрицает сам человек, и не обсуждает толпа. Поэтому поиск «маркеров» и опора на мнение других людей (например, ваших сотрудников) имеет определенный смысл.

Вероятность выявления самобичевания быстро и легко предсказуема при использовании маркеров и опросе сотрудников о степени распространенности такого поведения у вас или в вашей организации — но нелегка доля руководителя, который не открыт и не готов стать объектом критики.

Итог: Отрицание или самосознание

Суть в том, что для лидера существует множество способов оценить себя, причём не только по навыкам и компетенциям, но и по осознанию и влиянию, которое он оказывает на других людей. То, насколько хорошо лидер знает себя, имеет решающее значение для понимания самовредительского поведения и его результатов. Причина в том, что в большинстве случаев самобичевание возникает из-за игнорирования привычных триггеров и последующего отрицания последствий такого поведения.

Мы хотим подчеркнуть этот момент: нельзя пропускать, упускать или игнорировать измерение себя по внешним параметрам, чтобы оценить свои черты, предпочтения, слабости, сильные стороны и склонность к самосаботажу. Осознание — это первый шаг к тому, чтобы не прострелить себе ногу на работе, не саботировать карьеру руководителя и быть исключительным лидером. Прежде чем пытаться изменить сотрудников или организацию, лидер должен осознать, кем он является.

Великие лидеры признают, что они не во всем лучшие. Каким бы компетентным ни был лидер, всегда найдется кто-то лучше. Лидер должен признавать свои недостатки и быть благодарным за то, что у него есть. Великие лидеры ценят таланты других и остаются способными к обучению. Великий лидер позволяет себе и другим совершать ошибки, чтобы учиться на них — в этом суть ориентации на достижение цели.

Исключительные лидеры уходят от целей, связанных с производительностью. Хотя конкуренция может стимулировать людей, практически невозможно не заниматься самовредительством, когда основными мотивами являются стремление быть лучше других или стремление избежать ошибок. Создание более здоровой среды, в которой основное внимание уделяется обучению, росту и предоставлению большей ценности для клиентов, — вот ключ к великому лидерству. Великие лидеры показывают себя с лучшей стороны, когда люди едва знают об их существовании. Когда лидер сам вредит своему делу, все сотрудники знают об этом, и это отражается на них.

Вот несколько небольших шагов, которые вы можете начать практиковать уже завтра:

1. Определите один или два профессиональных блога, которые могут быть вам полезны.

2. Вступите в одну профессиональную ассоциацию и станьте её членом.

3. Следите и «дружите» с одним отраслевым аккаунтом в социальных сетях.

4. Почувствуйте «пульс» пяти окружающих вас людей — подчиненных, коллег, начальников и т. д. Запишите пять способов наладить отношения с каждым из них.