Введение стратегии в структуру стратегической разработки: ключевой компонент успеха

Prof-Post Стратегический менеджмент

Для достижения значительных изменений и инноваций в бизнесе необходима чёткая структура стратегического планирования. Она состоит из различных элементов: видения, миссии, целей, приоритетов, инициатив, планов, тактики, диагностики и показателей эффективности. Однако зачастую в этой структуре отсутствует ключевой компонент – сама стратегия. Причина кроется в путанице относительно того, что представляет собой стратегия, и ошибочном убеждении, что структура со всеми её составляющими сама по себе является стратегией. Цель этой статьи – разъяснить различия между стратегией и структурой стратегии, а также представить триаду «Стратегия – Узкое место – Стремление», разработка которой является ценным первым шагом для включения стратегии в стратегическую структуру.

Стратегия: центральное правило структуры стратегии

Каждый элемент структуры стратегии играет уникальную роль в переводе организации или системы из текущего состояния в желаемое будущее. Следует отметить, что для крупных и сложных начинаний потребуется задействовать каждый компонент структуры. Особое значение имеет роль правил, или политик, которые обеспечивают руководство в режиме реального времени для принятия решений и действий в ходе реализации структуры. Компонент стратегии – это центральное правило, которое направляет и объединяет все действия и варианты выбора, нацеленные на преодоление препятствий, стоящих на пути к достижению стремлений организации, другими словами, на устранение "бутылочного горлышка" – узкого места. Тактика же представляет собой правила, применимые к более мелким областям деятельности. Преодоление означает уменьшение, обход или устранение того, что стоит на пути к достижению цели. Стремление определяет масштаб и цель начинания.

Разработка триады Стратегия-Узкое место-Стремление

Триада Стратегия-Бутылочное горлышко-Стремление является ядром структуры стратегии. Она является производной от модели адаптивных систем с диаграммой влияния. Триада представлена в обратном порядке, чтобы указать, что узкое место вытекает из возможностей организации по отношению к стремлению, а стратегия вытекает из бутылочного горлышка, а не непосредственно из стремления. При движении в обратном направлении от стремления требуемое количество вариантов и действий резко возрастает. Стратегия должна объединять все эти варианты и действия.

Следующие четыре действия познакомят с основами определения триады и включения результатов в структуру стратегии с использованием эмерджентного подхода. Такой подход использует гибкий процесс проектирования, который начинается с минимального базового проекта, который затем дорабатывается, а не наращивается последовательными шагами. Думайте об этом как о решении головоломки, руководствуясь принципами дизайна.

Упражнение 1: Составьте проект триады

Стратегическая команда разрабатывает триаду, отталкиваясь от стремления и формулируя возможные узкие места и стратегии их устранения. Как и все остальное в разработке гибкой стратегии, стремление может меняться по мере развития общей структуры и по мере того, как становятся ясными последствия предполагаемого будущего состояния. Единственное исключение – если руководство отдает непреложные приказы. Все три типа устремлений – видение, миссия, конкретная цель – не нужны. Выберите тип, который наилучшим образом отражает цель вашего начинания.

Стремление может варьироваться от масштабного видения или миссии по созданию совершенно нового бизнеса или продуктовой платформы до улучшения существующей. Потребность в совершенствовании может варьироваться от желания воспользоваться новыми возможностями до неудовлетворенности текущей работой и вплоть до реагирования на кризис. В любом случае подход к проектированию одинаков, и именно стремление, а не стратегия, определяет масштаб и временные рамки для усилий. Стратегия рассчитана не только на долгосрочную перспективу. Она предназначена для достижения любого будущего состояния, которое сопряжено с неопределенностью и требует компромиссов для достижения.

Рассмотрим пример продуктовой линейки, которая росла хорошими темпами в течение нескольких лет, но руководство недовольно её прибыльностью. Формируется команда для разработки структуры стратегии, позволяющей добиться увеличения валовой прибыли на 12% за два года (конкретная цель), вместе с первоначальными идеями команды, разработанными в ходе мозгового штурма, относительно возможных узких мест и стратегий. Они делают это, не слишком заботясь о принципах проектирования, зная, что идеи будут доработаны.

Во время мозгового штурма будьте экспансивны в изучении того, в чём может заключаться бутылочное горлышко, используя следующий список в качестве отправной точки для размышлений. Естественным побуждением является рассмотрение традиционно измеряемых факторов и внешних влияний, но узкие места бывают самых разных видов и требуют жёсткого самокритичного взгляда на реальность. В особенности на такие аспекты, как:

Культура.
Эмоции.
Аналитические данные (рынок, конкуренция, правительство).
Возможности процесса.
Цифровые возможности.
Активы или оборудование.
Методы.
Процедуры.
Капитал.
Сложность.
Отсутствие согласованности или общего языка.
Плохая или отсутствующая структура стратегии.
Плохая или отсутствующая тактическая политика.

Упражнение 2: Углубите диагностику бутылочного горлышка

После того, как стремление, возможные бутылочные горлышки и стратегии определены, команда может сосредоточиться на обсуждении и выявлении того, что действительно мешает достижению стремления – доминирующего узкого места. Хотя простой формулы для этого не существует, три рекомендации могут помочь определить, является ли выбранное горлышко правильным.

Первая рекомендация заключается в том, что устранить бутылочное горлышко не должно быть чрезвычайно легко или невероятно сложно. Например, узкое место «Мы не сообщили о необходимости обеспечения маржи» – во многих случаях тривиально, потому что команда может просто пойти и сделать это. Узкое место «Наши заводы находятся в регионе с высокими затратами» может быть невероятно сложно устранить, и поэтому оно также бесполезно, если, например, перенос заводов обойдется дороже, чем пятилетний доход.
Вторая рекомендация заключается в том, что узким местом не должно быть простое повторное изложение стремления или причины стремления. «Наша прибыльность находится в нижнем квартиле нашей отрасли» может быть более наглядным описанием потребности в повышении рентабельности, но команда уже знает, что прибыльности не хватает.
Третья рекомендация заключается в том, что бутылочным горлышком не должен быть список элементов, потому что перечисление уводит мышление от поиска того, что является доминирующим узким местом на пути к полному достижению цели. Всегда будет множество второстепенных узких мест, но роль тактики заключается в их устранении. Работа над выявлением доминирующего узкого места неоценима, потому что, как гласит пословица, правильно заданный вопрос содержит половину ответа.

В ходе мозгового штурма должны быть рассмотрены все узкие места, соответствующие этим трём рекомендациям. Каждое из них может оказаться подходящим для устранения. Только дальнейшее изучение организации и цепочки создания стоимости может привести к определению того, что действительно ограничивает прогресс.

Упражнение 3: Уточнение стратегии

Допустим, вы разработали стратегию, направленную на устранение бутылочного горлышка «Маркетинг игнорирует затраты», выявленного в ходе предыдущего упражнения. Допустим, она была сформулирована следующим образом: «Запускайте меньше новых продуктов, но тратьте больше времени на их разработку с меньшими затратами». Команда разработчиков стратегии считает, что это правило устранит бутылочное горлышко, потому что запуск меньшего количества продуктов даст организации время понять, какая разница между функциями для клиентов и стоимостью продукта.

Эта иллюстрация демонстрирует важную особенность стратегии, заключающуюся в том, что она должна быть несколько абстрактной. В стратегии не указано, какие продукты производить или какой подробный выбор делать. Скорее, она устанавливает границы, или «ограждения», в рамках которых будут осуществляться выборы и действия.

Не существует волшебного рецепта для формулировки правила стратегии или любого другого компонента структуры. Однако, как и для узких мест, существуют принципы проектирования и рекомендации, которые помогут. В частности, существует пять «дисквалификаторов», которые позволяют обрести ясность:

противоположность;
перечень;
количество;
дубликат;
основание.

Основное внимание здесь будет уделено первым трём.

Если противоположное утверждение абсурдно, это в лучшем случае цель, но часто это клише, потому что с ним не связаны компромиссы. Компромисс – это жертва в одной области, которая позволяет получить ещё большую выгоду в другой. Все стратегии должны иметь компромиссы.

Рассмотрим предложенную стратегию «Запускайте меньше новых продуктов». Противоположный вариант вполне разумен. Однако альтернативный вариант стратегии «Измените линейку продуктов на правильный баланс...» не соответствует критерию противоположности, потому что это стремление. Кому нужен неправильный баланс?

Перечень выбранных основных элементов, приоритетов, целей, планов или инициатив – это не стратегия. Тем не менее, подавляющее большинство так называемых «стратегий» – это просто списки. Списки популярны, потому что они позволяют избежать необходимости компромиссов: «Мы собираемся делать всё, что важно». Но когда важно всё, ничто не имеет значения. Перечисление всего, что может быть важно для достижения данного стремления, затуманивает то, что должно быть сделано: устранение узкого места.

Наконец, если в заявлении есть количественные обозначения, это обычно цель, а иногда и тактика. Вариант стратегии «Создайте три новые инициативы: снижение затрат на сырье, адаптация цепочки поставок и понимание потребностей клиентов» не проходит по критериям исключения перечней и количественных обозначений.

Если убедительная стратегия не «вытекает» из триады, команде может понадобиться Матрица альтернативных стратегий (SAM) для систематической разработки и эволюции альтернатив структуры стратегии. SAM – это особый тип матрицы принятия решений, который позволяет исследовать полные структуры, каждая из которых содержит уникальное правило стратегии. Фактически, в большинстве начинаний рекомендуется использовать SAM. Она позволяет как более четко сформулировать критерии пригодности, по которым оцениваются альтернативные стратегии – как объективные, так и субъективные, используя слова и цифры, – так и повысить творческое напряжение для поиска новых альтернатив.

Упражнение 4: Интеграция в структуру стратегии

Как только триада будет завершена (помните, что в реальной ситуации она не будет последовательной), можно будет разработать другие необходимые компоненты структуры, включая планы, тактику и показатели для реализации. Для большинства начинаний потребуется более полная диагностика, помимо простого определения узкого места. Кроме того, может потребоваться включение ценностей и дополнительных уровней устремлений.

Организации с иерархической структурой и множеством функциональных подразделений нуждаются в том, чтобы такие подразделения, как ИТ, HR, операционные службы и R&D, разрабатывали стратегии, адаптированные для достижения их уникальных целей, в то же время согласуясь с общими корпоративными устремлениями. Этот метод называется фреймворками вложенных стратегий, и он гарантирует, что фреймворки более низкого уровня не только должным образом и минимально ограничены фреймворками более высокого уровня, но и что одноранговые фреймворки совместимы друг с другом.

Признайте, что какой бы привлекательной ни была структура, когда начнётся внедрение, потребуются новые варианты выбора, в том числе с учетом особенностей дизайна продукта, производства и целевых сегментов потребителей. Именно правило стратегии и остальная часть структуры определяют этот выбор. Более того, структуры требуют модификации в процессе реализации. Если показатели разработаны должным образом, включая измерение соблюдения правил, а не только результатов, команда сможет внести изменения в структуру, если этого потребует новая информация.

Заключение

Стратегия – это центральное правило стратегической структуры, а не сама структура в целом. В этой статье представлены основы триады «Стратегия - Бутылочное горлышко - Стремление», которая служит не только отличной иллюстрацией функции правила стратегии, но и отличной отправной точкой для разработки полной структуры стратегии. Включение стратегии как руководящего принципа в стратегическую структуру имеет решающее значение для достижения значительных изменений и инноваций в бизнесе.

Эта статья предоставляет практическое руководство по определению и интеграции триады в структуру стратегического планирования вашей организации. Следуя описанным упражнениям и принципам, вы сможете разработать эффективную стратегическую структуру, которая объединит все усилия и варианты выбора для преодоления ключевых препятствий на пути к реализации организационных стремлений. Чёткое понимание роли стратегии и её правильное включение в стратегическую структуру станут вашим конкурентным преимуществом в достижении успеха в быстро меняющейся деловой среде.